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针对六西格玛管理特性的研究

张驰专栏  |      2017-03-30 21:39:23
引言:一、六西格玛管理的创新性六西格玛管理是一种有效的质量改进方法,它是现代质量管理一个新的发展方向,成功实施这一先进方法会使企业提高质量

一、六西格玛管理的创新性

六西格玛管理是一种有效的质量改进方法,它是现代质量管理一个新的发展方向,成功实施这一先进方法会使企业提高质量,获得更大的经济收益。

其一,六西格玛管理法是一种强有力的质量改进方法,虽然在改进工具上没有太多的创新,但是它的DMAIC(即定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control)改进流程是一种比较有效的质量改进模式。这是一种基于项目的方法论,企业通过运用DMAIC,首先对存在的问题进行界定和定性分析,然后收集与此问题相关的度量数据,随后使用分析工具找出问题的最终根源,在此基础上提出解决措施,最后对改善后的运营活动采取持续性的控制活动,以确保类似问题不再发生。

随着科技的进步,生产过程的复杂性、精益性越来越高,与此相伴的是质量改进工作也日趋复杂,对改进人员的专业性要求越来越高。在六西格玛管理中,项目都必须由受过良好培训的专职人员带领项目小组完成,这些骨干要很好地掌握DMAIC的工具和方法,如统计技术等,要具备解决复杂问题的能力,同时他们还需要具备领导力、团队合作能力、沟通能力,使工作能最大限度地得到各方面的认可和支持。这些受过良好培训的专职人员是质量改进和控制工作得以成功实施的基础和保证。

其二,六西格玛管理法也是对质量经济性理论的发展。现代企业生产经营的目标是利益最大化,为股东提供丰厚的回报,质量管理工作当然也不例外。六西格玛管理法的基本思想是充分利用各种工具不断减少工作失误、提高产品质量和工作质量,通过质量的不断提高改善企业的收益。

同样是着眼于通过质量改善来提高企业的经济效益,传统的质量管理理论认为,预防成本增加则损失成本减小,预防成本减小则损失成本增加。因此,存在一个最经济的质量水平,在这个质量水平上预防成本和损失成本之和最小,此时的生产是最经济的,总质量成本最小。超过或达不到这个质量水平时,企业的质量成本都要高于经济质量成本,企业的最高质量水平和最经济质量水平不统一。在这种思想的指导下,企业生产所追求的不是最高质量水平,而是最经济质量水平。六西格玛管理法认为,现在企业的质量预防成本变小而损失成本显著变大,预防成本在总质量成本中所占的比例很低,只需增加较少的预防成本就能使损失成本降低很多,因此,六西格玛管理法所倡导的是追求完美的质量。
 

在实践中,企业要把六西格玛管理工作融入企业日常的全面质量管理和标准化管理工作中去,不应该认为实施六西格玛管理就是对全面质量管理和ISO9000国际标准的否定。只有在进一步强化企业全面质量管理工作的基础上,持续实施六西格玛质量改进,并把改进所取得的成果及时融入企业的质量体系中作为标准规范下来,才能保证企业的质量管理工作达到更高的水平。

二、六西格玛管理的局限性

实践中,实施6西格玛的前提条件是,企业需要一种有章可循的、有机的方式,能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率,从而得以不断提高产品质量并降低成本。不能否认的是,六西格玛的成功并不等于企业运营的成功。该项目的许多早期采纳者(如施乐公司和宝丽来公司)在业务上都曾经历过相当大的反复,即使摩托罗拉公司的绩效也起伏很大,而许多没有实施六西格玛的企业也同样取得了不俗的业绩,例如,IBM公司就是在放弃了该项目后实现复兴的。甚至那些使用六西格玛取得成功的企业也深知,六西格玛并不是万灵丹。加拿大公司Bombardier在六西格玛方面投资了2100万加元,5年间净现金流就节约了1.37亿加元,但在1998年,他们对六西格玛项目进行正式评估时却发现了不少局限性,如项目聚焦过窄、不能和公司的战略很好地匹配、六西格玛的影响力有限等。

虽然以DMAIC为基础的6西格玛能够提高质量、降低成本,但在改善和提高企业运营绩效方面并不是那么有效。诸如IBM、泛美财务(Allmerica Financial)等成功的原因,不是因为其实施了DMAIC,而是由于企业实施了转型计划。六西格玛的这些局限性可以说是和它与生俱来的以项目为导向、以解决问题为目标的特性联系在一起的,它运用统计分析工具去揭示和发现现有流程执行中的错误,但这些统计工具并不能提出解决方案。六西格玛假设现有流程的设计在基本层面上都是健全的,只需要进行小修小补就能变得更有效率,但这种假设并不是一条通往绩效改善的康庄大道。那么,六西格玛怎样才能和其他改善绩效的举措有机地联系起来?对于企业而言,最佳途径就是将其作为流程管理中的一件“常规武器”来加以使用。
 

此外,六西格玛文化与中国文化存在冲突,具体表现在三个方面。(1)精英文化与平民文化的冲突。六西格玛是精英文化,绿带、黑带不仅要具备充分的数理统计知识,按照六西格玛人力资源培养的逻辑,他们还应该是培养的对象,是有潜质的员工,但这样的员工在不少本土企业中,面临的境况常常是“木秀于林,风必摧之”。(2)数据文化和经验文化的冲突。六西格玛强调数据的概念,不仅因为它本身就是一个数学上的概念,还因为它强调一种更加精准的文化。但是,在不少本土企业中,经验因为其具有一种模糊性而更受欢迎,似是而非,差不多,这也是中国人的一种思维方式,而这正是六西格玛的致命之处。(3)制度文化和运动文化的冲突。中国企业非常擅长以一种运动的形式实施变革,而跨国公司如果要求其在华分支机构实施六西格玛,就不会以一种运动的形式进行,而是直接以制度来约束,来实施。面对制度,大多数人选择的是服从,同时制度也是六西格玛长远发展的信号。事实上,以运动形式出现的六西格玛变革正是企业“人治”的一种表现,其最不良的表现就是导致六西格玛管理的走样,可是对于这一结果谁都不会担心,因为一个运动总是会结束的。

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