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普及团队活动—推动六西格玛的运作方式

张驰专栏  |      2017-03-17 23:45:29
引言:团队运作是摩托罗拉实现六西格玛目标过程中重要的运作方式。其中,在团队运作活动中,顾客满意团队比赛是最令人兴奋的。前任副总裁—管理计

团队运作是摩托罗拉实现六西格玛目标过程中重要的运作方式。其中,在团队运作活动中,“顾客满意团队比赛”是最令人兴奋的。前任副总裁—管理计划处处长吉尼·辛普森这样描述该比赛活动:“开始设计这项比赛时是希望能使大家更加认同团队工作,并借此机会表扬优秀团队。不过,它也逐渐展现出自己的生机。为了加人比赛,各个团队开始寻找并解决间题,其结果是员工变得更主动地关注顾客满意与产品质量。”在CEO高尔文先生的大力推动下,这个比赛变得狂热起来,犹如野火般在整个公司蔓延。1994年参与团队活动的员工高达53000人—几乎是当时员工总数的一半。狂热的团队比赛给公司带来了巨大的成果:“无误差”团队建立一套永久的生产流程组合,每年为公司节省700万美元;慕尼黑的“艺术”团队将不良率减少了5倍,交货周期减半,产品销量增加29%;NML的“闭嘴”团队将生产效率提高1倍,检验成本降低加%。

康托罗拉实施六西格玛的成果由于一整套踏实、严谨的行动计划在摩托罗拉公司运营中都得到了严格的执行,而不是仅仅停留在书面上,所以摩托罗拉公司的产品质量真正实现了质的飞跃。

摩托罗拉实施六西格玛战略行动的效果非常显著。1988年,摩托罗拉成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖得主。这个奖项是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。

1989年,在推行六西格玛管理两年后,摩托罗拉成为第一批获得美国“波多里奇国家质量奖”的公司,这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖。并且在第二年,摩托罗拉还获得了日本制造业的"Nikkei”奖。到1992年.六西格玛管理在摩托罗拉已经取得了巨大的成功。CEO乔治·费希尔(乔治M. C. Fisher)在1993年的讲话中谈到,“在许多领域里我们已经达到了六西格玛的目标,但不是整个公司,现在,制造业可能在五西格玛左右。我们已经开始了一项‘超越六西格玛’的计划,以使那些己经超出六西格玛水平的业务继续前进,目标是每两年把我们的缺陷水平降低10倍”。他还解释说:“我们节约了数最可观的制造成本,1991年节约7亿美元,而从开始推动六西格玛管理的时候算起,已经节约了24亿关元。”如今,摩托罗拉已经发展成为一个生产电子设备和零部件的大型公司,销售额超过300亿美元,员工达13万之多,成为国际电子产品的主要制造商。

正是由于在六西格玛管理方面创造性的先驱工作,使得摩托罗拉的名字永远与六西格玛联系在了一起。1986年以来,在使顾客完全满意的目标之下,摩托罗拉就一直推动着六西格玛管理不断前行,而且追随者越来越多,极大地影响着全世界质最管理的发展进程。

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