六西格玛管理在摩托罗拉的推行方式

总体说来，摩托罗拉公司推行六西格玛管理的方式具有三大特点:领导承诺、大规模展开培训、普及团队活动。

1，领导承诺—实现六西格玛质童目标的先决因素为了确保其组织能够达到的几个里程碑，摩托罗拉公司首先在质量方针中对六西格玛行动做出承诺，以加强对六西格玛管理的推行，说服员工严肃认真地实施六西格玛方案。

公司高层领导对质量一致的正确认识是摩托罗拉实现六西格玛质量目标的先因素。例如，摩托罗拉副总裁兼质量董事里查德·布陶认为，应该在营运过程中将质量管理程序制度化;只有直接负责的人而非组织才能解决质量问题。制造副总裁莫洛·沃克认为，质最是无成本的，应该追求最高级的制造质量与科技。正是公司高层领导对质量一致的正确认识才有力地保障了六西格玛管理在摩托罗拉成功推行。

2.大规模展开培训—造就六西格玛管理骨干队伍为实现六西格玛质量目标，摩托罗拉十分重视对员工的持续教育与培训。布陶先生谈及摩托罗拉对培训的态度时是这样说的:“这是事业成功的必要因素。就如同采购最佳的零件、与最佳的供应商合作和雇佣最能干的员工一样。”摩托罗拉目前每年培训经费约为薪资的4%，而布陶却表示，“培训不能算是一种支出。

没有培训，你就不能生存”。摩托罗拉的培训内容主要是有关质量管理的概念以及提高质量管理水平的必要工具。在1990年1月号的《商业月刊》中，布陶曾对六西格玛方案的实施做了如下描述:"1988年全年，高层管理部门热情激昂.强烈要求员工快速地接受六西格玛以实现‘自上而下的承诺’。全世界54个摩托罗拉分部都举行了‘质最日’活动。CEO的办公室几乎每个星期都做出质量备忘录。”

1990年，摩托罗拉还曾定下了一个不寻常的目标:每个摩托罗拉员工，从CEO到餐厅员工，每年都要参加40小时的培训和再教育。摩托罗拉已经成为一个真正的学习型企业。

与此同时，公司明确宣布每个员工的奖酬将与六西格玛目标的实现程度相联系。此外，摩托罗拉还充分发挥了有关专家在推动六西格玛战略行动中的作用，例如:请朱兰(约瑟M. Juran)指导公司识别长期存在的质量问题，同时请夏恩因用实验设计和统计过程控制(SPC)等统计方法来解决这些问题.另外还遨请专家召开了一系列的专题研讨会以及对员工进行相关的六西格玛培训。