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精益六西格玛咨询物流质量管理的实施

张驰专栏  |      2020-03-13 09:47:38
引言:精益六西格玛咨询物流质量管理的实施精益六西格玛管理的改进有两种途径:一是渐进式改进,即对现有过程进行持续性改进;二是突破式改进,即对
精益六西格玛咨询物流质量管理的实施
精益六西格玛管理的改进有两种途径:一是渐进式改进,即对现有过程进行持续性改进;二是突破式改进,即对现有过程进行变革性改进。渐进式改进采用的是6西格玛管理的过程改进模式DMAC(定义Define测量Measrue分析Analyze改进Inprove控制Coto)突破式改进采用的是过程设计模式DMADV,是改进中最常用的模式,物流质量管理的关键是将衡量物流质量的主要指标进行量化,这一数学手段是6西格玛管理在物流领域充分应用的前提和基础.关键过程因子通过数据表征后,实施6西格玛管理就是通过一套以统计科学为依据的数据分析,测量问题、分析问题,改进优化和控制效果.在测量、分析、改进和控制阶段,需要运用多种工具,进行不同的活动,以实现各个阶段的要求.根据DMAIC的原则,推动精益六西格玛咨询取得事半功倍的效果可采用如下步骤:
1、定义阶段:定义所有关键流程
一个公司的流程或许有很多,推行6西格玛就是要挑出那些影响质量可靠度绩效客户满意度的关键流程,这一步如选错,所有6西格玛的推行活动最终将注定失败.
2、测量阶段:建立过程控制测量平台
六西格玛的精神在持续改善,既然改善是重心,那么任何推动6西格玛的公司就一定要先搞清楚哪些质量必须优先改善以及改善前后成效如何.为了理清这些问题,首先必须建立一个可持续追踪产品质量绩效的测量平台——《质量(Q)过程能力汇总表》在此阶段,团队要为测量阶段后续的活动和下一阶段——分析阶段策划数据的收集,并在测量系统中验证.
3、分析阶段:改善问题分析
依据《质量过程能力汇总表》分析各过程因素对服务质量的影响程度.通过分析来回答测量阶段识别的关键因素问题,提出并验证可能的因果关系假设.通过该阶段,可以确定过程的决定因素,找到准确的因果关系.判定每一个产品质量问题应归属在哪一类,然后根据问题类型加以改进.
4、改进:推动改善活动
当每一问题经过分析与确认之后,即可指定负责人并挑选有适当改善专长的黑带成立6o改善项目团队.项目团队要利用因果关系(输入变量与主要输出变量之间的数学关系)来预测、改进和优化物流过程,制定具体的改进方案,包括计划、实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等.在项目团队中,负责人通常是部门的主管(资源拥有者)而黑带则是命项目执行者(解决问题专家),两者充分配合,才能加速6西格玛项目的改善成效.
5、控制:促成精益求精
在6西格玛的作法中最可能产生歧义的字就是Cnrl因为凭直觉易将Conrol解释成控制,其实6西格玛是一个长期的改善方案,因此GE(美国通用电器公司)在推动6西格玛时,就已将Cotro的意思引导到更积极而富有前瞻的方向一促成精益求精.在6西格玛项目实施过程中,需要对项目进行定期的阶段评审,此时要应用恰当的质量控制原则和图表来监控物流运作过程.在这个阶段,要更新过程文件,制定过程控制计划,相应修订标准操作程序和作业指导书,要建立规范的物流质量体系并监督其实施以保证成果得以保持.
在首次质量管理活动完成后,需将上述活动取得的各项进展向本组织员工反复宣传和交流,征询意见,企业的高层领导、6西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审,发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动,项目实施完成后要对实施效果进行评价,项目效果的评价分为两个方面,一是直接的经济效益评价,一般由财务部门配合完成.二是间接效益评价,主要包括项目所带来的管理水平的提高员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等最后建立属于自己的6西格玛管理模式,要建立共享学习机制,定期开展6西格玛项目交流,构建学习的信息平台,编写内部培训教材,培养黑带,将6西格玛推广工作曰常化并鼓励企业的黑带、绿带参与国内外命交流.物流质量管理的成熟运用,在于形成一项固定制度、一项标准规范,并融合到曰常物流运作中去.
精益六西格玛咨询方法在物流企业中应用的条件
物流企业在实施6西格玛方法之前需要慎重考虑以下几点:
1、领导者与支持者;领导者必须了解6西格玛对于企业的利益,以及实施项目所要达到的目标,从而使他们对变革充满信心。
2、企业文化的选择;实行6西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击,物流企业领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。
3、企业发展战略的选择;如果企业的发展战略错误,大方向错误,那么不管怎么导入6西格玛都是极坏的后果。
4、要考虑成本和企业的财政状况;在实行6西格玛时,不用考虑过于长远,可运用6西格玛试验一个项目,看能不能带来一个收益。
5、公司状态处于不断变化的企业以及当前正在进行变革的企业;员工此时已不堪重负,厌恶改变;对6西格玛他们一概采取抵制的态度,因此,变革要为目标而变革,而不是为变革而变革。
6、管理变革的能力;指企业对变革的管理控制能力不足,企业要考虑过去是否有过变革活动,效果如何?对于变革的目标是否清楚?是否预先考虑控制变革的措施,使变革走向目标,而不是不了了之。
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