实施精益六西格玛失败的原因

精益六西格玛是精益生产和六西格玛管理的相结合，并且发展历史也很长了，应用广泛的方法论。经过一些大型企业的实践检验，已经被证明精益六西格玛也是可以提高生产效率的，现在也是被越来越多的企业开始采用。但是在推行过程中，不少的公司还是遇到了很多的问题，甚至有些公司实施失败了，那到底是什么原因呢？

1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺
　　
　　领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖。
　　
　　2.兼职的黑带
　　
　　许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必须是专职的。黑带需要许多技术和实践方面的技能。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应该是企业培养未来领导层的人选。
　　
　　3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来
　　
　　作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。
　　
　　4.只注重项目数量而忽视项目质量
　　
　　虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚开始实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大量项目的完成固然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施。
　　
　　5.没有督察机制
　　
　　精益六西格玛项目缺乏督察进而废弃督察已经是实施过程中的一种普遍现象。如果改善项目不进行定期的检查和评估，慢慢地就会导致项目的流产，再一次从新开始将会费更多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是确保项目最终成功的一个重要因素。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参加。
　　
　　6.没有卓有成效的奖励机制
　　
　　作为精益六西格玛成功的因素，有效的奖励机制是必不可少的。
　　
　　奖励可以是物质性的或精神性的，例如当众表彰，认证等。有一些成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起取得了不错的效果，或是根据项目实际完成的情况给予项目组现金奖励。
　　
　　7.缺乏对于项目提供必要支持的基础构架
　　
　　实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。
　　
　　8.机械照搬的实施项目
　　
　　任何项目的实施都需要一个特定的环境和过程，只是机械地照搬从别处学到的知识而去实施项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，因为精益六西格玛是以统计事实为出发点进行分析从而得出解决方案的工具。
　　
　　9.过于注重统计工具的使用
　　
　　前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而进行分析的，但我们要注意不要被这些个工具所束缚。因为我们是利用这些工具进行改善活动的，而不是为了单单为使用工具而使用。事实上，据调查，大约有60%-70%改进活动并不需要使用统计工具。所以在实施过程中，是不是用统计工具，需要使用哪些工具要根据项目的实际情况而定。
　　
　　10.对于项目的期望过高，期望尽早见效
　　
　　精益六西格玛需要企业投入很多，并且在短时间内是没有显著效果的。如果过早的要求项目见效，反而会造成影响整个过程。