从历史角度看六西格玛（6sigma）管理

不管企业或咨询公司怎样卖力地宣传，一个不可否认的现实总是摆在面前，那就是中国很多实施六西格玛（6sigma）管理的企业并不都像GE、摩托罗拉一样成功。这样的一个情况，我们的企业、MBB（六西格玛（6sigma）黑带）们、大师们都在寻找它的答案，有说不适应中国水土者，有说没有好的咨询企业者……但不管怎么样，有3个比较普遍的原因在阻挠着想通过六西格玛（6sigma）改良企业的人们，称之为三座大山，这里的大山当然不是军阀地主，而是历史的、文化的。

无论是秦皇汉武还是唐宗宋祖，直至清朝的康熙、乾隆大帝，能为后人所称道者，不是建国立业就是开疆辟土，很少有说治理贪污腐败而被歌功颂德，大殿之上上奏的事，也都是关系国家命运之大事，众多的“小事”一般在宰相府甚至更低级的官僚组织就解决了。

联系到我们形形色色的企业，决策者们为了体现自己的能力或者是发展自己的企业，都是仿效了这些传颂千古的帝王，或者无形中是这样去做的，他们关心的是企业的扩张、品牌的建立、上市的进度等等，而真正关注企业内部或者顾客需求的精力少之又少。

六西格玛（6sigma）在这样的一个情况下被企业高层们忽视了，成为了一个宣传的途径、咀嚼的名词，但这与六西格玛（6sigma）本身是格格不入的，它需要高层的重视、关注、扶持，它不是一个普通的工具，也不是简单的几个项目，更多的需要被纳入到企业的长期规划中。其实在这里可以提醒那些希望成就伟业的经营者们，多少的皇朝都是在贪污腐败中倒下的，多少的企业都是在管理不善中没落的，而六西格玛（6sigma）恰是解决这些问题的良药。