酒店如何实施六西格玛（一）——确定问题和度量指标

六西格玛(6sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛(6sigma)质量战略取得了空前的成功，随后通用电气引入了六西格玛(6sigma)，并使其功效发挥到近于完美的境地。

作为迄今为止最强有力的管理工具，六西格玛(6sigma)致力于从根本上防止缺陷和错误的发生。目前国际上六西格玛(6sigma)的实施重点已经不在制造业，而是零售、金融等服务性行业，例如美国的花旗银行、全球最大的网站公司Amazon.com等也成功地采用六西格玛(6sigma)战略来提高服务质量、维护高的宾客忠诚度。

作为典型的服务型行业----酒店业，其目标是为客人提供完美无缺的服务，让来自世界各地的宾客感受家外之家的感觉，因此酒店业应积极推行六西格玛(6sigma)战略，喜屋达等酒店集团开展六西格玛(6sigma)管理后，取得了较好的成效。酒店应如何实施六西格玛(6sigma)？

首先应明确你酒店将要改进的问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你酒店将要改进的产品和服务所产生的影响；界定须改进产品和服务的范围；传达共识。

酒店在提供产品或服务过程中有关的所有互动都会对宾客产生影响。酒店要研究在什么情况下哪些影响是不尽人意的。这些影响实际上是六西格玛(6sigma)工作流程上游的原因所导致的结果。酒店改进项目的目标就是如何在人与人的服务过程中量化各个服务细节，如何在保持服务一致性的同时提供针对不同客人的个性化服务等，需要酒店用科学的方法来分析问题，解决问题，稳定酒店的服务标准，优化酒店的工作流程，让酒店真正减少工作中的缺陷。

酒店应对工作中各个层面的六西格玛(6sigma)工作流程进行最大的修改和调整，使其更加简单，更加人性化，避免大量的人力，物力的浪费，并获得更大的收益，使其与竞争对手比起来，起步更快、更高，而且使酒店变得更加与众不同。

即从酒店一开始就建立管理流程与六西格玛(6sigma)团队把真诚地倾听宾客的需求放在首位，明确客人的真正的需求，把客人的需求预见性地考虑进酒店的六西格玛(6sigma)流程，在一开始就做正确的事情，避免犯别人犯过的错误，为客人提供优质服务。例如，某酒店一开始就采用了六西格玛(6sigma)的“Green Room”绿色环境房间清洁程序，按照工作的流程有仅减少了布草的破损，洗涤品的使用而且保护环境污染，又节约了大量的劳力。

又如酒店的前台宾客计划是独有的增强客人忠诚度的一项计划。它的不可量化性，不可预测性，一直是困扰着每个酒店，而且员工在推行此计划时也感到无从下手。六西格玛(6sigma)小组可将其立项并且经过测量、统计、分析、修理完毕后，使用积分使用计划，即确定度量指标，使员工使用起来非常简单，而且最重要的是加强对客人的认可程度，直接提升了客人的满意度。

度量指标还必须来自所界定的运营问题。如果你的问题是“20%的投诉需要15分钟以上解决”，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即“花费15分钟以上时间解决投诉数量”除以“所处理的投诉总数”。

在传达共识方面，酒店必须展示改进措施如何对酒店的总体成功做出贡献，还必须和宾客达成共识，让他们认识到酒店正在推行六西格玛(6sigma)项目。