精益六西格玛流程绩效管理的改进举措有哪些？

精益六西格玛不仅仅是实施项目的一系列步骤。精益六西格玛(在企业领导层面)还是管理核心业务流程绩效的战略，所以我称之为流程绩效管理(Process Performance Management)。

在过去几年，实施精益六西格玛的组织汲取了最宝贵的经验:支持系统、操作系统、如何管理流程绩效等战略因素，与精益六西格玛以及其他持续改进举措的成功密不可分。许多组织先培训精益六西格玛黑带或精益六西格玛绿带，展开项目工作，这在短期内会成功，但当员工们认识到管理层没有任何变化时，实施就失去势头了。

成功实施的持续改进举措跟以前昙花一现的质量举措不同，它首先让管理层改变做法。那么，具体改变哪些做法呢？

1、精益六西格玛需要着眼于职能部门

传统上，管理层的关注焦点都集中在组织的职能部门上。每个职能部门的经理都受特定绩效目标的驱动。企业中，每位职能部门经理都尽心尽力，想方设法地实现职能目标。譬如，生产经理想最大化提高每天的产量，以最低单位成本交付给运输团队。运输经理在特定时间内完成货物装载。供应经理要随时保证零件充足，以按时完成维修工作。不幸的是，这些目标经常和组织的战略目标相冲突。举例来说，生产经理为了实现每天的产量目标，并将单位成本降至最低，会只给产品上一遍漆。结果，客户经常买到漆涂不严实或者很快掉漆的产品。运输团队为了控制装载时间，会把打好包的产品先运到托台上，然后等卡车一到码头就用叉车送上去。遗憾的是，在从托台向卡车上装载时机器动作幅度太大，结果损坏了很多产品。供应经理为了保证零件齐备，就储存了大量零件，结果占用了过多的流动资金。

2、精益六西格玛的孤岛思维

只追求职能目标会给组织实现高绩效造成障碍。如果组织结构使部门经理只关注自身的职能目标，那么各个核心业务部门就无法配合，结果沦为一座座“孤岛”，只考虑自身的目标。“孤岛”也可以在组织中存活，因为它们都是独立的部门。举例，一个不依靠其他部门的利润中心就可以孤立地存在。只有当部门之间需要互相配合时问题才会凸显。例如，一家电信公司可能有很多个部门，每个都有自身的特定职能，如提供设施、安装、销售等。如果这些部门都不考虑内部客户和外部客户的需求而“独立”运作的话，会给最末端的客户带来不好的体验。

但外部客户是不会知道组织的核心流程究竟发生了什么的，他们站在价值链的末端根据自身经验对贵组织做出判断，多半都是假想。

3、精益六西格玛等新关注点

企业领导者必须把关注点从原先导致“孤岛”和“不合作”行为的单独职能部门上，转移到关注整个企业中核心(主要或次要)流程的绩效，同时考虑价值链末端客户的看法。这是有效的“流程绩效管理”背后的基础概念。

如果精益六西格玛各个核心流程间的空白区域能够实现无缝结合，那么客户就会得到高质量的产品和服务，对组织的感觉也会变好。当次要流程致力于辅助首要流程满足经营和客户的要求时，整个组织就会获益。

4、精益六西格玛的新文化

在关注精益六西格玛核心流程的组织中，会弥漫着一种其他组织没有的文化:

①整个组织不是以职能为基础，而是以精益六西格玛流程为导向；

②工作单位不再各自为政，而是考虑精益六西格玛团队的需求；

③岗位职责说明的范围也从小变大；

④评估绩效的标准不再狭隘或者锁定职能发挥，而是以整个精益六西格玛流程作为评估对象；

⑤员工关注的焦点从老板转向客户；

⑥按绩效(结果)而不是行动来计算薪酬，管理者更多地进行指导，而不是监督；

⑦相比职能部门的领导者，精益六西格玛流程负责人的职位更加重要；

⑧组织文化不是以冲突或“孤岛”为导向，而是更合作，更专注于“供应商-客户”关系。