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关于六西格玛(6sigma)的三问三答!

张驰专栏  |      2017-10-12 16:21:40
引言:真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。

一问:六西格玛(6sigma)管理的来源是什么?

一答:六西格玛(6sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践,三年后该公司的六西格玛(6sigma)质量战略取得了空前的成功:产品的不合格率从百万分之6210(大约四西格玛)减少到百万分之32(5.5西格玛),在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司(后与霍尼维尔合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛(6sigma)质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。

该公司在1996年初开始把六西格玛(6sigma)作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业),在公司全面推行六西格玛(6sigma)的流程变革方法。而六西格玛(6sigma)也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

二问:六西格玛(6sigma)管理的发展史是什么?

二答:继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛(6sigma)管理战略。值得注意的是,一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛(6sigma)的行列,这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛(6sigma)进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后,所有公司都将六西格玛(6sigma)战略应用于组织的全部业务流程的优化,而不仅仅局限于制造流程。

更有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用六西格玛(6sigma)战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度,所以六西格玛(6sigma)已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法,同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛(6sigma)的方法来改善政府服务。

目前,美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度,而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

三问:有没有什么实施六西格玛(6sigma)的案例?

三答:举一个航空公司的例子,如果某一航班的预计到达时间是下午五点,由于各种原因,真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达,一年里该航班共运营了200次,显然到达时间是个变量。

如果其中的55次超过五点半到达,从质量管理的角度来说,这就是不良品,所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%,大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛,这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达,如果该航班每天运行一次,这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。

所以六西格玛(6sigma)的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说,在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛(6sigma)意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。


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