关于六西格玛（6sigma）的错误认知（一）

目前市场上的各种讨论，不难发现存在着三种主要的六西格玛（6sigma）错误认识。

1、六西格玛（6sigma）工具论

奉行这一观点的人，大多都把其目光定位在解决相应问题的具体方法上，从而渴求六西格玛（6sigma）能够作为一种更为高明复杂的战术性工具轻而易举地解决难题，改善绩效。 他们把精力都集中在对于一些统计管理工具的培训，以及在各种各样项目改善中的应用。所以往往他们的问题是，“你用了六西格玛（6sigma）了吗？”“质量达到了几个Sigma的水平呢？”等诸如此类。这一类人对六西格玛（6sigma）的认知决不会超过一个质量工程师。他们忽视了一个简单的事实，几乎所有分配给六西格玛（6sigma）黑带和六西格玛（6sigma）绿带们的工具箱里，并没有出现任何新鲜独创的方法。

2、六西格玛（6sigma）系统论

一些企业幻想仅仅在组织内部建立了六西格玛（6sigma）体系，成立了专门的黑带团队和功能性机构，因此就能坐等其在运营中持续不断地改进和预防问题。 对于自己的下游客户端，以及一切能够炫耀其能的对象，展示他们拥有的东西，以争取他人对自己企业的信心。如同那些只热衷于标榜企业所获得认证体系一样，他们把六西格玛（6sigma）作为一个发挥心理作用的部分镶嵌在那里。

3、六西格玛（6sigma）结果论

这一类人只注重于六西格玛（6sigma）所能驱动的利益，关心项目改善获取的财务收益，并且常常把六西格玛（6sigma）看成一剂补药，在企业面临各种疑难杂症而一筹莫展时一口服下去，希望看到各种奇迹的出现。岂不知灵丹妙药是没有的，药的妙用在于因病而异，其关键都在于抓药方的人。况且再高明的大夫也代替不了健康的生活方式，妄图看到六西格玛（6sigma）起死回生的结果的想法是不现实的。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化将是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”

既然六西格玛（6sigma）是一种管理文化，那么如何实现的过程就成了其成功与否的关键。但是在谈论到这个关键之前，我们必须先保证自己有着正确无误的理解，以免因为缺乏整体的意识而在企业这条裤子上打上形形色色的补丁，最后发现除了费时费力毫无功效之外只得到了更为难看和累赘的样子。

有人说，六西格玛（6sigma）的缺陷在于注重改进，把正在做的事情做得更好，而不是预防。如果我们认识一下六西格玛的重要构成，就会得出完全不同的结论。