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6西格玛(6sigma)的失误

张驰专栏  |      2017-09-01 09:05:55
引言:我们可以引用某位充满智慧的6西格玛(6sigma)培训员的另一句话来结束我们这一章:如果会议是在一个树林中召开,如果没有人在那里进行分析,那么下一次会议能开得更好吗?

我们可以引用某位充满智慧的6西格玛(6sigma)培训员的另一句话来结束我们这一章:如果会议是在一个树林中召开,如果没有人在那里进行分析,那么下一次会议能开得更好吗? 改进时及时改正失误并防止问题发生在改进阶段,6西格玛(6sigma)团队找不到理想的解决方案的可能性要大于全面失败的可能性。这就好像团队在制定解决方案以前花费了过多的精力用来界定、测量、分析问题一样。

失误1:解决6西格玛(6sigma)方案的创意不足

为何发生:有时6西格玛(6sigma)团队在完成所有的测量和分析工作后,对终于要提出解决方案感到有压力。顾客在等待,缺陷仍在持续上升,所以6西格玛(6sigma)团队只得接受一些次一点 的解决方案;或者团队对 “头脑风暴”这一方法懂得就不太多,于是就从不是最佳的头10个解决方案中选取了一个最好的;或者是团队可能感觉项目负责人不会同意他们真的去挑战那些藏在有待改进的流程下面的假设。

如何避免:6西格玛(6sigma)团队应该预期到改进所花的时间和精力与界定、测量,分析三阶段所花的时间和精力的总和一样多。为什么呢?因为必须聚集所有的独创性才能创造出一个改进的流程,而不至陷人原有的问题当中去。6西格玛(6sigma)项目负责人应该在改进阶段替团队抵抗住 “只管做就对了”这种企业压力。给团队足够的时间去提出一个稳固持久的解决方案。同时负责人自身也应该保持公正的态度,为团队树立榜样。最后,6西格玛(6sigma)团队应运用各种各样的 “头脑风暴”法,并不断提醒自己,并没有什么最佳的方案,只有较好的方案。

失误2:在6西格玛(6sigma)全面实施前没有进行小规模的试行

为何发生:与第一种失误的原因相似:团队外的人实加压力,要求团队提出解决方案,而6西格玛(6sigma)团队成员也急切地想向企业展示他们的工作设想。

如何避免:项目负责人和6西格玛(6sigma)黑带应提醒团队只有通过试行才能找出解决方案所存在的不足之处,而使问题在小范围内发生也可使它们易于控制。

失误3:没有为6西格玛(6sigma)方案赢得支持,也没有驱除反对意见

为何发生:对公司政策缺乏了解可能是出现这种情况的症结所在。因为 DMAIC是一个理性的、分析的和以数据为基础的方法。6西格玛(6sigma)团队有时会陷人自认为他们的解决方案必然会被接受这样一个陷阱,因为这是一件“做对了”的事情。

事实上,即便是 “做对了”的事情要贯彻实施的话也需要得到正确的项目股东的支持。

如何避免:6西格玛(6sigma)团队应确认解决方案的关键受益人,游说他们,并向他们展示该解决方案对他们的个人利益和职业利益都有好处。当然,项目负责人也应从第一天起就为该方案获得接受打下基础。

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