潜在的6西格玛（6sigma）机会

一旦关键过程被确定后，需要确定是否存在改进的机会。如果以下问题中的任一个存在，6西格玛（6sigma）活动都将遭遇困难和阻力。你需要重新寻找改进机会或者就此停止这个6西格玛（6sigma）项目。

①过程无法反映顾客的声音；

②缺乏过程赞助人的足够投入(过程赞助人的定义将在下个部分给出)；

③不合理的时间安排；

④无法解决与过程有关的重要问题；

⑤赞助人过多引起的利益冲突；

⑥投入的低回报或过程的低附加值。

1、过程赞助人定位

过程赞助人是指过程的拥有者或负责过程运作的人。过程赞助人是6西格玛（6sigma）小组和股东之间的联络人。如果过程赞助人对过程的改进机会保持关注，说明其对6西格玛（6sigma）活动有基本的了解。这将有助确定成功实施项目必须达到的目标。此外，赞助人应清楚过程的问题，并了解关注顾客满意程度才是6西格玛（6sigma）活动的关键。这确立了6西格玛（6sigma）设计的所有权，增加过程改进的成功和持久。

2、确定初步的改进机会

接下来重要的是需要就一系列的问题取得过程赞助人和黑带的共识:

①过程的顾客是谁?是否存在一个主要顾客，还是存在几个同等重要的顾客?

②过程的输出是什么(产品或服务)?在过程中发生了何种转变(物理、位置或交易等)?

③当前过程输出的顾客满足程度在什么水平?顾客是否对过程输出有些特殊的关注，例如输出的质量或价格等?如何度量顾客的满意程度?

④能否收集到数据来帮助评估当前过程的能力水平?

⑤过程可能的约束条件是什么?

⑥最终，如何将过程与其他组织的类似过程进行比较?

通过与6西格玛（6sigma）组织人员和项目赞助人交流这些问题来评估6西格玛（6sigma）活动的可行性。

3、评估改进机会的价值

一旦确定过程存在改进机会，6西格玛（6sigma）组织人员必须衡量改进可能带来的利益是否大于变革所需的成本，以及评估是否改进后的效率、效果和适应

性将超过6西格玛（6sigma）活动消耗的成本。了解以下的问题可以评估改进的价值:

①谁是过程改进的最大收益者?

②谁对过程的能力表现感兴趣?

③有关人员是否认识到改进的价值和必要?

④过程的改进是否能提高组织的竞争能力(如提高市场份额、生产能力、质量或利润)?

其中第四个问题对是否实施6西格玛（6sigma）具有重要的决定作用。如果过程改进无法获得足够的利润，该过程就不应该成为改进的选择。