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带领6西格玛(6sigma)团队完成分析(二)

张驰专栏  |      2017-08-21 16:20:14
引言:随着数据的增多,6西格玛(6sigma)项目开始明朗起来,6西格玛(6sigma)团队成员愿意学习新的工具来分析这些数据。

随着数据的增多,6西格玛(6sigma)项目开始明朗起来,6西格玛(6sigma)团队成员愿意学习新的工具来分析这些数据。

3.修改和更新6西格玛(6sigma)团队的基本规则

6西格玛(6sigma)团队在界定问题阶段早期制定的团队基本规则需要在分析阶段进行修改和更新,如果较早前没有进行过修改的话。例如,早期的基本规则中有 “尊重每个人 的观点”,但随着6西格玛(6sigma)团队越来越依赖对客观数据的分析,就有必要对其进行修改。我如何去尊重一个拒绝使用和分析数据而依赖说大话和咆哮叫嚷得逞的人的观点?随着6西格玛(6sigma)团队的成熟,有必要对旧的基本规则进行讨论、修改和增补。 6西格玛(6sigma)团队成员在进人实施问题解决方案这个阶段时,会对如何解释和利用数据开展争论,所以对旧基本规则的讨论尤为重要。当6西格玛(6sigma)团队在最终确定问题肇因时,也许应该把 “如果真是引发问题的肇因,就什么也别害怕”这一条加人基本规则中。当6西格玛(6sigma)团队马上要对企业真正进行变革时,焦虑的情绪会在团队中聚集起来,要 不然就是本来合作的团队成员之间会开始划清界限。基本规则可以防止这种界限 变成不可逾越的高墙。为了避免团队成员怀疑基本规则对6西格玛(6sigma)团队的重要性,应该把这些基本规则列为每次6西格玛(6sigma)团队会议的议题之一。每次会议,都值得花几分钟时间讨论 (而不仅仅是朗 读)一条基本规定。如果 “准时”是原基本规则之一,在分析阶段就要讨论为什么准时到会必需强制执行:它能节省使晚到者跟上进度所需的重复时间;表示尊重;把事情准时做完等等。这些讨论可以使基本规则免于流为表面形式,并让人们知道6西格玛(6sigma)文化就是按照约定的流程做事。基本规则是6西格玛(6sigma)团队可以度量的需求。

4.更加关注6西格玛(6sigma)团队成员之间的合作

6西格玛(6sigma)团队的最终目的不仅仅是改进流程或提高顾客满意度,尽管这些目的也很重要。更重要的目的之一是使企业采取新方法做事。6西格玛(6sigma)方法是收集数据,然后分析数据,最后从分析中学习。

6西格玛(6sigma)团队需要通过研究自己的活动和流程认识自己。6西格玛(6sigma)团队如何运作,成员如何互相合作为团队提供了太多学习的机会,而这些往往是许多其他6西格玛(6sigma)团队在希 望解决问题和“赶快让项目收尾”时所忽略的东西。如果这种心态是许多6西格玛(6sigma)团队都有的话,就不奇怪为什么许多企业都不能真正取得更大的改进了。 6西格玛(6sigma)团队如何认识自己? 如果6西格玛(6sigma)团队一直遵守基本规则,并在每一次会议都对它进行讨论,那么就应该建立了一个自己的非正式的 “数据库”。6西格玛(6sigma)黑带应该不时地引导对该数据库的讨论,指出哪些得到了改进,哪些变糟糕了。6西格玛(6sigma)黑带应该唤起成员注意以下行为的出现,因为它们是团队成熟的标志:

.团队成员而不是黑带指出基本规则的不足之处;

.团队成员自愿接受任务;

.团队成员自愿协助其他成员完成他们的任务;

.尽管6西格玛(6sigma)黑带在场,团队成员也乐意主持会议;

.成员不是这样说:“我同意你说的,但是……”相反,他们真诚地接受其他人的观点和行动,以此作为自己观点或行动的基础;

.成员紧扣讨论的话题,不跑题。

这些现象都表明那些最初出于自己利益和目的来参加6西格玛(6sigma)团队会议的人,现在已经演变成一个有着共同目标和方法的6西格玛(6sigma)团队。想想这种演变 (或者不演变!)能帮助团队认识自己。希望6西格玛(6sigma)团队成员能把这 些习惯带回自己的日常工作和部门中,开始改变那儿的行为和习惯。 这些已得到改进的团队行为对团队进人制定和实施问题的解决方案这一具挑 战性的领域至关重要。改进是下一章的主题。 分析时及时改正失误并防止问题发生 失误1:团队在分析阶段陷入困境,不能找到问题的根本肇因,也不能发现有害波动 为何发生:分析数据的工具从简单的比较逻辑 (数据能解释为什么圣地亚哥出现问题而洛杉矶没有出现),到测量统计概率,到多变量分析。有些团队拒绝承认他们已经发现了流程波动的主要原因,而是继续寻找“再多一个证据”。当6西格玛(6sigma)团队应该进人改进阶段时,却还堆积大量的统计证据。

如何避免:到了最后,统计数字只能告诉我们关键变量和关键输出之间可能存在的因果关系。这些概率必须结合常识和6西格玛(6sigma)团队经验才有意义。团队使用统计分析到它足以对引发问题的肇因作出合理的结论就可以了,然后就去控制改进的风险。有一句俗语的引申意思是说:“如果你的惟一工具是统计,那么所有东西看上去都像是相关系数”。

在数据还未收集完之前,对肇因草率下结论为何发生:6西格玛(6sigma)团队成员面临的所有挑战之中,最难对付的一项可能就是,6西格玛(6sigma)团队成员到了这一阶段,在没有充分证据显示引发问题/缺陷的肇因的情况下,就得出自己的结论。毕竟,挑选6西格玛(6sigma)团队成员的标准之一就是他们对有问题的流 程多少有些相关经验或知识—这意味着他们很可能与“缺陷”生活了一段时间,他们对正在发生的事情自然会有些自己的想法和理论。

如何避免:尽管你确实无法阻止人们在项目初期就作出自己的决定,你可以通过坚持任何结论都需要数据支持这一点,来阻止这些决定对6西格玛(6sigma)项目造成不利影响。提醒6西格玛(6sigma)团队成员,他们要向项目负责人和其他人证明他们是如何得出结论的。在集体讨论过程中,一定要鼓励成员进行自由地思考,尤其是绘制因果图时。

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