带领6西格玛（6sigma）团队完成分析（一）

在你的6西格玛（6sigma）团队进人分析阶段时，可能已经解决了许多自己的个人问题，开始按照早期设定的基本规则展开例行工作。对其他人的观点彼此尊重不仅 源于合作，而且还基于有数据做依据这样一个事实。

这不意味着 “暴风雨”不会重现:它会再来，但这次主要集中在分析的问题和急于寻找问题的肇因上，而不再是6西格玛（6sigma）团队成员的性格问题。在6西格玛（6sigma）团队开展工作的同时，有些方法可以阻止“暴风雨”再次袭击。这些方法包括:

.把注意力吸引到6西格玛（6sigma）团队已经取得的进步之上;

.先解决容易解决的问题以振奋士气;

.修改和更新6西格玛（6sigma）团队基本规则;

.更加关注6西格玛（6sigma）团队成员之间如何进行合作。

让我们更加详细地了解这些方法。

1.把注意力吸引到6西格玛（6sigma）团队已经取得的进步之上

“当一裸树在树林中倒下时，没有人听见，没有任何声音。但我知道因为树倒的时候，我正好在场。” 在6西格玛（6sigma）团队进人到分析阶段之前，应该已经取得了两类进步。第一类与6西格玛（6sigma）项目的进展相关，以及如何把进展告诉企业的其他人。第二类与6西格玛（6sigma）团队内部取得的进展有关，6西格玛（6sigma）团队从一个一个的人演变为类似一个6西格玛（6sigma）团队的组合。项目进展:更新你的6西格玛（6sigma）项目故事板，更新故事板在DMAIC的每个阶段都很重要，但在这里尤其重要。本阶段要决定6西格玛（6sigma）团队在下一阶段该采取什么样的行动— 这些行动很有可能影响到6西格玛（6sigma）团队以外的其他人员。告诉他们你们在确认(排除)肇因方面所取得的进展，将有助于他们做好迎接变革的准备。

2.先解决容易解决的问题以振奋士气

某俗语的引申意思是:“没有什么比成功更能激励6西格玛（6sigma）团队的了。”如果6西格玛（6sigma）团队不得不等6个月或更长时间才能看到流程所取得的进展，6西格玛（6sigma）团队士气很有可能跌落。为了防止士气跌落，一旦数据开始显示出流程的运作情况，6西格玛（6sigma）团队就应该先 解决一些明显需要改进的问题，即所谓的“挂在低处的果实”。一旦取得了进步，6西格玛（6sigma）团队就会精神振奋，继续摘取可能需要费点力气的“挂在高处的果实”。 这么做当然也有风险，就是在解决明显的问题时，6西格玛（6sigma）团队可能会涉及整个流程，要么带来更多的波动，要么就是搅乱分析过程。

为了避免问题恶化，6西格玛（6sigma）团队必须解决明显的且数据显示确实是引发缺陷的那些问题。如果流程图揭示了一个瓶颈现象，或一个由于交接时间太短而经常被遗漏的中间环节，这时6西格玛（6sigma）团队必须做出一些改进。结果将是缩短流程周期，也可能是减少因遗漏中间环节而导致的缺陷。流程图也可能揭示出某个新来的员工没有接受过某特定程序的培训，以至无法使该程序正常运转。这时就需要对他们进行培训。 对这些情况实施改进对整个流程造成的风险较小。测量影响非常重要，整个6西格玛（6sigma）团队可以看到这些改进努力所取得的效果。

应该避免对流程进行大改动，除非收集到关键的数据，并进行了仔细分析。直到挖掘到问题的根源，才适合引进解决这些问题的主要的新程序或新软件。