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6西格玛(6sigma)实例:双子星的问题

张驰专栏  |      2017-08-22 08:55:35
引言:因此双子星成立了6西格玛(6sigma)黑带和6西格玛(6sigma)团队,他们在上个月的每周四下午碰面。

双子星计算机专卖是专门向个人用户、小公司和大型企业销售和配送顾客量身定制的计算机系统。许多销售通过Des Moines电话中心的电话销售顾问(Telephone Sales Consultants, TSCs)来完成,不过更有经验的个人和公司顾客则从双子星的网站直接订购。

双子星的利好消息是今年销售额增长了30%。坏消息是某项调查表明顾客满意度大幅下降。因此双子星成立了6西格玛(6sigma)黑带和6西格玛(6sigma)团队,他们在上个月的每周四下午碰面。

6西格玛(6sigma)团队从制定问题陈述“顾客对双子星的服务不满意”开始展开工作。一旦他们收集到了更多的数据,他们就把问题陈述修改为“新顾客和小企业抱怨他们收到的货物不完整、不正确、与他们原先所订购的不符”。6西格玛(6sigma)团队的目的是围绕这个问题,提高顾客的满意度,6西格玛(6sigma)项目发起人告诉6西格玛(6sigma)团队成员要聚焦Des Moines的销售流程。6西格玛(6sigma)团队在初期会议上绘制的SIPOC图,用7个步骤概述了基本流程:

1.顾客通过电话中心向TSC订货;

2. TSC给会计部门送出账单,并把客户订单送到订单确认部门 (Order Veri- fication Dept.,OVD);

3. OVD确认订单,然后把它送到订购和拣货部门(Order & Picking, 0&P) ;

4. 0&P挑出零部件,然后把它们送去组装部门;

5.组装部门按订单要求组装,然后送往发货部门;

6.发货部门把包装好的货品送给顾客;

7.有缺陷或遗失零部件的货品,在退货材料区 (Returned Materials Area, RMA)得到纠正。

6西格玛(6sigma)团队在项目负责人的帮助下,迅速作出决定:要把6西格玛(6sigma)项目范围限定在流程的前三个步骤上,因为它们看上去比较可管理。这三个步骤描述了流程中的“销售”音巧分:销售人员通过电话接受顾客下单,然后把账单传递到OVD的工作人员,他们检查电话订购的产品的系统兼容性和完整性。当OVD工作人员发现问题时,他们就会联系销售人员或顾客,或者检查销售人员所用的称为 “吉米双子星”的数据库。有时他们在检查“吉米双子星”之前,会检查双子星网站上的所有最新信息。

通过深入调查流程历史,6西格玛(6sigma)团队发现了一些有趣的现象。例如,销售人员获得的与他们销售额挂钩的奖金。当第三季度销售额比预期增长的要快时,管理人员把一部分在OVD工作的人员调到电话直销部门。这些调换工作的人说他们喜欢这些奖金,不想回到原先枯燥费时的订单检查的工作岗位。

6西格玛(6sigma)团队进入改进流程的测量阶段时,发现在销售人员日常工作所用的自动转接电话设备中已记录了大量数据。6西格玛(6sigma)团队收集了日销售额、日订单数及经批准的退货等数据。剧增的退货量使6西格玛(6sigma)团队把自己命名为“无退货”团队。除了已有的历史数据外,6西格玛(6sigma)团队决定在顾客退货订单上附一张旅行者检查表,以确定顾客类型 (个人、小公司、企业)和订单类型 (完整系统或仅仅是零部件)之间是否有联系。

在收集数据的过程中,6西格玛(6sigma)团队发现了以下几个现象:

.销售人员不是经常去检查所有的顾客出货资料或系统的兼容性,因为这要花很长时间,且他们认为订单确认部门的工作人员会作出必要的纠正。

如果你是双子星团队成员,你下一步会做什么?你如何利用数据帮助改进这个流程?显然,所有的数据都呈上升趋势—但上升显著吗?你如何利用通过旅行者检查表收集到的流程信息来帮助分析流程,识别问题呢?

答案是:你可以使用数据分析工具和流程分析技术来识别和确认引起问题的根本原因。这是DMAIC分析阶段的任务。

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