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自下而上的选项方式中常见的6西格玛(6sigma)问题

张驰专栏  |      2017-08-19 11:20:20
引言:这种6西格玛(6sigma)项目通常涉及范围和流程偏小,解决问题的难度不大,很容易实现结果。

1. 所选6西格玛(6sigma)项目是追求部分最佳化的课题。

这种6西格玛(6sigma)项目通常涉及范围和流程偏小,解决问题的难度不大,很容易实现结果。例如,某工厂机加车间工程师选了这样一个6西格玛(6sigma)项目——缩短数控车床加工前的准备时间。从6西格玛(6sigma)项目名称明显可看出,仅对该数控车床操作者的准备时间进行研究,而忽略了设备运行以及运行期间附着在设备上人的工作时间和状态的分析、研究。如将该6西格玛(6sigma)项目研究范围再延伸一下效果会大不一样,譬如将6西格玛(6sigma)项目名称改为“提高该数控车床的综合有效率”,这样一变既关注了准备时间,又研究了机床的有效运行时间和人机配合时间,无论是效率,还是财务收益指标,都会有很大的改善。

2. 所选6西格玛(6sigma)项目考量指标目标没有挑战性。

例如,将某产品的一次合格率从95%提高到98%,改善增量为3%。从改善指标来看,提高幅度很小。当然需要说明的是,这类6西格玛(6sigma)项目也要结合实际 情况一分为二地辨识。如产品是小批量生产时,挑战性较小;如产品是大批量生产时,财务收益可能会很可观;或者是针对某些财务部门的指标改善,6西格玛(6sigma)项目收益也会很大;还有些企业的产品质量水平确实很高,改善指标空间较小,相对内部比较,有必要时也可立项。

3. 所选6西格玛(6sigma)项目考量指标原则不明,行动措施已经初步确定。

这类6西格玛(6sigma)项目虽然看不清考量指标,问题存在也明确,但已经掌握了初步的改善对策,就没必要纳入项目,采用既定措施直接实施改善即可。

4. 所选6西格玛(6sigma)项目可能是因异常原因突发的课题。

在工程生产、业务运营过程中经常会出现一些异常、偶发不良现象,如将此类不良作为精益6西格玛(6sigma)项目来确定,可能很难发现统计规律,问题也不见得就能解决。例如,某企业提出这样一个6西格玛(6sigma)项目——降低企业安全生产事故发生率。这样的6西格玛(6sigma)项目也属管理类问题,安全事故的发生多为偶发事件,很难发现规律,所以纳入项目也不合适。类似此类课题可直接采用常规方法查明异常原因,及时给予解决。

5. 所选6西格玛(6sigma)项目的原因已经明确,行动措施初步确定。

这类6西格玛(6sigma)项目在筛选时就可剔除出来,按照已定行动措施直接解决。

6. 所选项目没有针对问题的主要方向。

进行分析、分解、直接将问题的主要方向作为改善6西格玛(6sigma)项目。这类6西格玛(6sigma)项目往往会被表象掩盖了问题的原因,极易使问题变得复杂化,而延长了问题解决的时间。 例如,某印刷企业的彩印机电气主控柜总是发生故障,导致生产不正常。他们就提出6西格玛(6sigma)项目——降低XX彩印机的电气控制柜故障停机时间。从显性问题来看,确定它是影响正常生产的一个重大问题,但如果对该显性问题进行分解、分析,原因可能就很快找出,并得以快速解决。

7. 所选6西格玛(6sigma)项目没有可测定的指标,无法计算财务收益,得不到财务的支持。

这类6西格玛(6sigma)项目多产生在非生产类或管理业务类的问题,其选项的考量指标不具备可比性,因而财务收益较难计算。 例如,某企业选了这么一个项目——降低XX车间的能耗。考量指标有电耗、气耗两个(参见表13-1)这两个指标从表面可测定,但实质很难进行比较。因为能耗的单价随市场在发生变化;每月、每年该车间的生产任务量有变化波动。因此不能简单用直接能耗指标作考量,可与车间总产值考虑挂钩,这样才有可比性,这时改善的财务收益才能清楚计算。

8. 所选6西格玛(6sigma)项目课题与企业发展重点或顾客要求无联系或关联不大。

这类6西格玛(6sigma)项目难以体现出项目价值,无法得到管理层的支持和承诺。


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