自上而下的选项方式中常见的6西格玛（6sigma）问题

在6西格玛（6sigma）项目选择过程中，因每个人对精益6西格玛（6sigma）的认知、理解和实践深度上的差异，选项时也会遇到形形色色的问题，对这些问题的预防和处理不足，可能会使选项工作进入误区，为使大家在选项时少走弯路，能够在立项前规避这些问题。我就平常咨询过程中常见的选项问题进行剖析说明。

前面我们已经陈述了选项的三种基本方式和路径，不同的选项方式可能会产生不同的选项问题。

1. 所选6西格玛（6sigma）项目范围太宽。 由于采用了自上而下的战略分析法选项，其6西格玛（6sigma）项目的系统性较强，涉及流程较多，要在4-6个月内解决问题，时间可能会不足，而资源调配也可能会遇到障碍。

例如，我们在一个大型企业进行咨询时，通过现场诊断调研，主管生产的厂长针对现有生产计划不能指导生产安排、执行的问题提出“提高工厂生产计划制定的准确率”为改善6西格玛（6sigma）项目。像这样对6西格玛（6sigma）项目操纵起来十分困难，有必要对其进行肢解，建立“项目群”，分解成若干个6西格玛（6sigma）绿带项目进行解决，最后可将这些分6西格玛（6sigma）项目有机地链接起来，形成系统问题的解决。

2. 所选6西格玛（6sigma）项目指标太多。

在选出的6西格玛（6sigma）项目里关注点多导致确定的考量指标也变多。精益6西格玛（6sigma）项目课题解决问题讲求聚焦，不可贪大求多，否则最终可能导致问题难以彻底解决；或者引申6西格玛（6sigma）项目范围扩大化，导致后期6西格玛（6sigma）项目运作过程中问题交织，不能按时完成。一般6西格玛（6sigma）项目最多可关注两个指标较为适宜。

例如，某建筑公司选择了一个项目为“降低某楼盘的建筑成本”，同时关注建筑效率、建筑质量、劣质成本和建筑周期等四个核心指标。其中，建筑效率指标要研究施工流程、施工作业和动作、搬运方式、物料设置等；建筑质量指标要研究墙面的垂直度、空鼓、拐角方正度、地面平行度等；劣质成本指标要研究材料成本、业务管理成本、鉴定成本、失败成本等；建筑周期指标要分析、优化从开工到竣工各环节时间。像这样的多指标6西格玛（6sigma）项目初始对问题的主要改善方向聚焦不够准确，造成6西格玛（6sigma）项目关注指标多，范围延伸太宽，不利于项目的有效运作。不妨可将其分解为3-4个子项目群分别予以研究解决，之后再整合，真正获取系统性的解决问题。

3. 所选6西格玛（6sigma）项目财务收益不明或暂时收益太低。

这类6西格玛（6sigma）项目多为预研或试样项目。从经营战略来看，很有价值和意义，但从市场订单来看，订单量很少，未来难卜。这类6西格玛（6sigma）项目立项的通过要经过企业高层领导特批，6西格玛（6sigma）项目数量不宜过多，一般一期项目控制在两个以内，要规避市场变化带来的风险。

4. 所选6西格玛（6sigma）项目是不能数字化的课题。

这类6西格玛（6sigma）项目多为高管层根据企业现状和发展从管理角度提出的，通常涉及面广、涉及人员多，并有很多环节无历史数据，部分环节较难以量化，财务 收益无法计算等。例如，某企业高层领导提出“提高员工对企业的认同度”。认同度是企业文化的组成部分之一，涉及整个企业的各部门、各层人员，很多环节没有 量化指标作衡量，日常考核记录多为定性、经验或考评。历史数据也很少，因而项目也会变得范围宽广，难以按时研究完成。这样的管理类6西格玛（6sigma）项目可通过对其核心考量指标进行分解，选取某些能数字化的支持指标来立项研究。

5. 所选6西格玛（6sigma）项目带有明显的技术或管理方面的攻关、研究特性。

这类6西格玛（6sigma）项目多为企业实际已经出现的重大难题，列入6西格玛（6sigma）项目课题可能受技术难度、现有资源和管理水平等条件约束，较难成功。对于类似6西格玛（6sigma）项目课题可继续分解，对问题进行聚焦，以6西格玛（6sigma）项目群的形式给予解决。

从自上而下的6西格玛（6sigma）选项方式所遇到的常见五种问题可看出，所选项目大多会 出现项目范围太大的毛病，因而用这种方式选项时，在确定了项目的大方向 后，可对大方向再分解、细分，以使所选项目符合选项原则。