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推行6西格玛(6sigma)需要注意什么?

张驰专栏  |      2017-08-17 16:33:54
引言:推行6西格玛(6sigma)的企业,大都是行业的翘楚,人尽其能物尽其用,而6西格玛(6sigma)的成功实施要求参与者,尤其6西格玛(6sigma)黑带绿带人员要能全程听课。

推行6西格玛(6sigma)的企业,大都是行业的翘楚,人尽其能物尽其用,而6西格玛(6sigma)的成功实施要求参与者,尤其6西格玛(6sigma)黑带绿带人员要能全程听课,并将精力的30%-50%(国外大多数公司要求黑带为全职)用在6西格玛(6sigma)项目上。而且6西格玛(6sigma)黑带绿带的人选是企业的精英,不能是闲人。这就产生了矛盾,精英们独当一面,工作很忙,同时要听课和做6西格玛(6sigma)项目。怎么办?

一个可行的解决方案是在一期推行时推行范围不要铺得太广,6西格玛(6sigma)项目不要选得太多。这就要求企业在“海选”之后,对初步选定的落在绿区的6西格玛(6sigma)项目进行“优中选优”,进行排序,选出那些在一期最需要做的6西格玛(6sigma)项目。

6西格玛(6sigma)项目排序的基本原则在上节讲过,从6西格玛(6sigma)项目的必要性和可行性两方面展开的。在排序阶段,需要将这两个指标展开,分解为可操作性强的多个评价指标,常见的指标可参见下表:以上指标还可进一步拓展细化,并可根据不同的公司策略,对每个指标赋予不同的权重系数。

在实际项目排序时,一般由推进组织、相关流程专家、6西格玛(6sigma)顾问、项目发起人、财务专员等组成跨功能小组,对每个项目进行逐一评审,必要性指标与可行性指示可以赋予分值,1-10分。对必要性指标,分数越高,代表本项必要性越高;对可行性指标,分数越高代表此项可行性越高,所有项目要在一个标准下进行评审。每个项目得分出来后,各评价项相加的得分即为本项目得分。分数越高,代表该项目优先级越高。按照得分,项目的排序自然就出来了。一般根据本期要做的项目数,选择得分最高的项目去实施即可。

在实际的项目选择排序中,是否将6西格玛(6sigma)项目的得分作为唯一确定该项目选中的标准呢?不是的。项目排序得分是很重要的选项标准,但在实际项目选择过程中,尤其在第一期项目选择过程中,由于学员对6西格玛(6sigma)方法论认知有限,操作中可能出现一些偏差,比如选择一些在局部(一个部门、 一段流程)看来很值得做的项目,但若放在全局和系统角度来看,该问题并非合适的6西格玛(6sigma)项目。这类项目也许通过打分评价下来,得分较高而被选中,而一些硬收益不是很大,但对组织明显有重要性的6西格玛(6sigma)项目,可能在评分表中的得分并不高而未被选中,或者由于项目发起人站的位置较低,视野不够开阔,一些对公司经营和发展更重要的问题他看不到,尤其流程的结合部、交叉、流程边缘及接口等问题(灰色地带问题)未列入其中(此类问题从部门角度来看也许并不是十分重要,但站在公司角度来看,会发现对公司能力提升影响极大)。

所以公司经营层要对排好序的6西格玛(6sigma)项目进行审批,并提出自己的意见,在这一关,就会将排序靠前但不是重要的6西格玛(6sigma)项目刷掉,也能让一些新的关注点被提上来,作为改善方向从中确定合适的6西格玛(6sigma)项目。这在实际操作中很多见。

项目排序时,财务收益是最重要的考量点之一,每个6西格玛(6sigma)项目的收益计算公式都须经财务专员确认无误。为了保证收益计算公正和准确,有必要制定关于6西格玛(6sigma)项目收益评价方面的程序文件,在评价时严格按照程序文件的规范来评价。

特别需要留意的是,6西格玛(6sigma)项目选择是个艰苦的过程,需要也值得花较长时间提出、选择和评价。一般要花一个月左右的时间进行反复论证,也可能经过批准实施的6西格玛(6sigma)项目,进行到测量甚至分析阶段了,发现因种种原因无法继续实施下去,不得不中途关闭。6西格玛(6sigma)解决问题的复杂性决定了可能存在类似的风险,通过高水平的6西格玛(6sigma)项目评价和筛选,以及建立公司级的6西格玛(6sigma)项目库,随时将可能的项目放进库里,以备后用的方法,可以将此类风险降到较低水平。

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