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6西格玛(6sigma)排序

张驰专栏  |      2017-08-17 16:31:20
引言:如果6西格玛(6sigma)项目未选好,后面的工作做得再正确、再优秀,也会因为不是“做正确的事”而导致6西格玛(6sigma)的推行失败或成效未达预期目标。

“做正确的事”比“正确地做事”对一个组织或个人发展而言更为重要。这已成为业界的共识,对于推行6西格玛(6sigma)的企业,做正确的事意味着先选择好优先级最高的项目,擒贼先擒王,这点做到了,意味着6西格玛(6sigma)的推行首先是做对了事。有了良好的开端,后面的人员选择、6西格玛(6sigma)项目运作及管理等过程才能彰显其价值,否则,如果6西格玛(6sigma)项目未选好,后面的工作做得再正确、再优秀,也会因为不是“做正确的事”而导致6西格玛(6sigma)的推行失败或成效未达预期目标。

在推行6西格玛(6sigma)的企业,因未选到合适的6西格玛(6sigma)项目而致最后6西格玛(6sigma)在企业的推行昙花一现或不了了之的例子有很多。我发现,在有些老板很强势的公司,6西格玛(6sigma)推行过程的项目选择往往会被老板圈定。老板可能听过关于6西格玛(6sigma)的一次演讲,或者看了一本介绍6西格玛(6sigma)的书籍,就认为自己已领会了6西格玛(6sigma)的真谛,再结合自己多年的管理经验,觉得融会贯通了,于是直接圈定改善6西格玛(6sigma)项目;不论这个项目是否过大或过小,风险如何,直接就按6西格玛(6sigma)项目开始运作了。这种盲目上马的做法经常会遇到。

我们最近接了一家知名的计算机公司的6西格玛(6sigma)项目咨询单,和主营研发的老总交流,发现这家公司有很强势的文化和良好的管理基础,学习气氛也很浓。在谈推行构想时,该老总显得胸有成竹,“我们天天有6西格玛(6sigma)项目组在做改善,推行6西格玛(6sigma)项目管理也有两年时间了,我们知道公司的问题在哪里。”然后当着我的面直接开始了给下属布置任务,就三个项目:一个提升合格率;一个减少市场客户投诉;一个研发流程改进。马上组成6西格玛(6sigma)项目组,让辅导员来上课,6西格玛(6sigma)项目组边听边做就行,说干就干。我问他这些要解决的问题涉及范围如何?“这三个是公司级的问题,困扰公司多年,一直在解决。本次想借这个机会彻底解决它。”他说,“我最近在研究6西格玛(6sigma),已经收获不小,每天晨会还在给下级讲,知道6西格玛(6sigma)是以做项目方式进行改善!”他扬了扬手上的一本书,是一本关于6西格玛(6sigma)倡导的书, 上面划了不少红线,还有批注。 “是这样的,6西格玛(6sigma)项目有些具体要求,比如是否值得做,是否可以由一个小组在3-6个月内实施完成,有没有无法克服的风险等涉及可行性方面的问题。我听您刚才讲的三个6西格玛(6sigma)项目对公司很重要,值得改善,但听起来似乎是必须改善的目标区域和对象,并非是适合的6西格玛(6sigma)项目。每个6西格玛(6sigma)项目涉及的产品线和流程面太大,都涵盖从研发试产、制造、检验、出货直至客户服务的全过程,放在一个6西格玛(6sigma)项目中完成存在很大的风险,对6西格玛(6sigma)而言,它太大了,属于大象级的项目,需要肢解为一个个可操控的6西格玛(6sigma)项目,”我向他解释说“对于初学者而言,选项阶段最容易犯的错误不是6西格玛(6sigma)项目范围偏小,相反多是贪多求大,这将导致项目无法收敛和关闭,直至项目失败。” “另外,6西格玛(6sigma)解决问题时强调聚焦和收敛,做一个6西格玛(6sigma)项目下来,您就知道了。”我补充道。 “这样的吗?那我们再考虑并讨论一下再决定6西格玛(6sigma)项目吧。”老总接纳了我的意见,同意再按我的建议重新评估一下6西格玛(6sigma)项目。 一周后,他们列出了一个6西格玛(6sigma)项目清单,在做了逐一的评价与分析后,我发现大多数项目选择的范围和着眼点是适当的。为了降低6西格玛(6sigma)项目太多可能带给企业的风险,我建议他们在第一期选择其中的八个项目按6西格玛(6sigma)方法进行改善。经过半年的努力,6西格玛(6sigma)项目均取得了成功,全程参与其中的老总在结题评审会上充分肯定了6西格玛(6sigma)管理的优势,也更深地认识到选择6西格玛(6sigma)项目对于成功的重要意义。

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