6西格玛（6sigma）海选

湖南卫视的“超女”“快男”选秀节目，让“海选”一词成为流行语，“海选”的含义用句古语说就是淘尽黄沙始见金。它解决了一个难题，即如何在有限的时间、资源条件下尽可能准地选出潜在的真正有实力的明星，“海选”的办法，经过在芸芸众生中，轮轮选拔，层层过滤，留下的便是优秀的人才，也是要寻找的目标。 精益6西格玛（6sigma）项目选择过程与“超女”、“快男”出炉的过程有些类似，也有必不可少的“海选”过程。一个6西格玛（6sigma）项目的确立并非由项目发起人提出，就立马动手去改善的，选项是一个贯彻始终的“海选”过程。“改善无止境”、“改善无处不在”、“没有最好、只有更好”等警句现如今不光是一句口号或标语，而是正在被无数企业实践的一个共识和行动。我见过的所有企业无一例外都有美好的愿景和高尚的使命，并在追求卓越的过程中不断进行改善。事实也证明这些改善取得了一定的成效，否则也不会有那么多企业在天天提改善，做改善了。

当然，改善是有目的的，“海选”的目的是选人才，改善也要针对企业存在的问题。有些企业很重视改善，但持续改善的效果能满足企业的目标吗？事实上，有些有很好的改善文化和传统的企业最终倒了，而那些看上去并没有过分强调改善，但总是能将企业核心问题圆满解决的同类企业却很好地活了下来。我亲眼目睹过此类事的发生，当时百思不得其解，后来才发觉倒下去的企业因强调持续改善，在各个局部的部门、车间、流程做得是比较完善的，但如从企业经营这个大的系统角度来看的话，基于客户要求，该企业在整体的品质、交期、成本控制及服务等方面做得并不好，还有很大的改善空间。

而没有倒下的企业，是习惯于从客户眼光来看企业经营，总是能适时发现那些影响整体经营的短板，然后组织精英力量进行6西格玛（6sigma）优化与解决。在这家企业看不到过多的宣传口号及标语，在持续改善方面全员参与的程度也没有前述那家公司高，他们的高明之处想来就在于真正理解了目标明确、有的放矢的道理。在资源有限的情况下，优先寻找并补强系统的短板，是提升组织能力的最优秀方法。

6西格玛（6sigma）强调突破性改善，要求在改善领域每年达到75%的改善量（传统方法是5%）。既然是突破，就必须要将能量聚焦，不可能面面俱到。企业内存在有很多问题，我们是将有限的资源平均分配到各种各样问题的改善环节中，还是找到影响最大的短板针对它一剑封喉呢？6西格玛（6sigma）方法论选择的是后者。不知大家有无这样的痛苦经历，有时觉得身上奇痒无比，抓得遍体鳞伤却还没有止痒，为什么，因为不知究竟痒在何处。找到痒处再抓，即刻就舒服了。所以6西格玛（6sigma）的项目选择阶段最主要的目标就是要找到“痒在 哪里”。选择阶段的核心工作是围绕它展开的，原因很简单，找不到痒在哪里，身体最终被抓得遍身伤痕，也不能达到止痒的效果。“海选”，是6西格玛（6sigma）项目选择能否找到痒处的最重要环节。

典型的6西格玛（6sigma）项目选择，确定流程：选项的第一步是按照前面各章节讲述的方法，通过各种渠道将6西格玛（6sigma）项目初步选定，填妥6西格玛（6sigma）项目计划书。这一步类似于参加“超女”选秀的选手报名参赛环节，报了名，就有资格上台亮相表演，这一过程其实包含了最初的海选，将明显不合要求的选手（项目）直接淘汰掉，以免其漏至选秀阶段增加无谓的时间和成本。这一阶段的输出是针对每个6西格玛（6sigma）项目制定出一份项目计划书，主要涵盖以下方面的内容：6西格玛（6sigma）项目名称选题理由改善指标及其基线、资格线、标杆线（可能时）6西格玛（6sigma）项目收益预计关注流程项目经理及团队成员 各阶段开始及结束日期 可能需要的支持以上内容的填写过程是项目发起人（项目经理）认真审视这个项目要 素的过程，可能发现某些要素存在问题不能明确，比如找不到可量化的衡量指标、无法计算收益、关注的范围太宽等，这就需要6西格玛（6sigma）项目发起人组织人员进行讨论。如果发现有明显不合6西格玛（6sigma）项目要求的要素存在，比如无法定义 清楚改善指标、无法量化评价改善效果等，这样的问题就在本阶段直接过滤掉，不再进入下一环节的海选。

能够顺利通过制作计划书流程的6西格玛（6sigma）项目，会进入海选流程，该流程是筛选出合适6西格玛（6sigma）项目最重要的一步，事关成败。如果把海选过程比作用漏斗过滤，那么漏斗颈如何设置，换句话说，设置什么条件才能保证漏下来的是真正适合的6西格玛（6sigma）项目，而留在上面的只有不适当的6西格玛（6sigma）项目呢（既不放过一个合适的6西格玛（6sigma）项目，也不漏掉一个不适当的6西格玛（6sigma）项目）？基本的考虑是从两个维度——该6西格玛（6sigma）项目对组织的重要度（必要性）及用六西格玛方法论实施该项目的 可行性（参见图11-2）。按照上图，两个坐标分别代表项目的必要性和难度（不可行性），用不同颜色代表是否是合适的6西格玛（6sigma）项目。

蓝色区域代表该项目的难度与收益都不大，没有必要选为6西格玛（6sigma）项目，只需采用快赢策略即可解决问题；红色区域代表项目的难度很大，收益却有限（比较小），此类6西格玛（6sigma）项目不适合用6西格玛（6sigma）方法去做，谓之自杀性项目（6西格玛（6sigma）方法论认为，任何组织都存在劣质成本的冰山，这座冰山中有相当一部分无须投入巨资，只需采用好的改善方法进行深入的分析与改善，即可有效解决问题，应该在选项时将目光聚焦至此类项目上来）；绿色区域代表落在此区的6西格玛（6sigma）项目收益较大，而难度并非太大，从价值工程的角度讲，这类6西格玛（6sigma）项目是投入产出比最高的项目，也是最适合的6西格玛（6sigma）项目；中间是黄色区域，落在此区域的6西格玛（6sigma）项目其收益相对于绿区项目偏小，相对于红区6西格玛（6sigma）项目偏大，其难度较绿区6西格玛（6sigma）项目为大，而较红区项目为小。

在海选时，每份做好6西格玛（6sigma）项目计划书的项目在该图中都有一个落点，落入红区的项目不予考虑，落入绿区的项目即为合适的6西格玛（6sigma）项目，落入蓝区的可用快速解决问题的方法予以解决，落入黄区的项目要视目前的资源状况和6西格玛（6sigma）管理的推行进程来确定是否实施。

在6西格玛（6sigma）项目海选过程中，大多数项目可以被清晰地判定是否合适，但部分项目按照常规判定方法较难判定。6西格玛（6sigma）项目评价小组也常常会遇到诸如软收益与硬收益的兼顾、企业需求与客户需求的平衡、部门改善与企业改善的指标冲突等问题，这些问题的合理解决对于6西格玛（6sigma）的持续推行很重要，将在本章第二节展开讨论。