6西格玛(6sigma)是越过五西格玛的墙-张驰咨询
欢迎来到张驰国际管理咨询集团!
全国统一咨询热线:400-889-8319
13828769299
当前位置:首页 > 关于张驰 > 张驰专栏 > 6西格玛(6sigma)是越过五西格玛的墙

6西格玛(6sigma)是越过五西格玛的墙

张驰专栏  |      2017-08-14 20:33:41
引言:当GE公司因为实施6西格玛(6sigma)管理获得巨大成功而被无数公司尊为管理 教父与楷模时,GE的管理层与设计团队已在思索如何将6西格玛(6sigma)方法论用 在产品设计上。

当GE公司因为实施6西格玛(6sigma)管理获得巨大成功而被无数公司尊为管理 教父与楷模时,GE的管理层与设计团队已在思索如何将6西格玛(6sigma)方法论用 在产品设计上,以便设计出更完美的产品。其通过多年的6西格玛(6sigma)改善项目 实施,在制造和服务各环节的质量、成本、效率等方面有了长足的改善,伴 随改善而生的是整个公司的质量意识与改善手段有了质的飞跃。但也面临一个事实,对制程和产品/服务质量的改善存在一个极限,即通过改善团队的艰苦努力,对象领域已达到相当高的水准,但在此基础上再进行改善,则要么投入产出不成比例,要么根本就做不到。他们开始寻找答案,通过大量努力,他们明白了一个道理:产品大约70%的成本是由设计所确定的,而80% 的产品质量问题也是始出设计。

这意味着花大量人力、物力、时间设计出来的产品/服务中包含着大量先天不足和潜在问题,然后为了解决这些问题, 又要花大量人力、物力等资源。这种做法是非常不经济的。那么,为何不在设计源头上花更多的精力去预防呢? 这个问题同样困扰各家公司和质量学者很多年。质量杠杆原理说明了对质量影响最大的是产品定义/设计阶段,其次是工艺/工程设计,再次才是制造过程控制和改善。因为一旦产品定位确定, 图纸及规范形成后,其固有质量便已基本成型,后续的工艺设计是为了保证 设计要求的实现,制造控制则是为了达到技术规范的要求,本阶段几乎没有提升产品固有质量的可能。

6西格玛(6sigma)改善模型(DMAIC)正是目前99%的实施6西格玛(6sigma)管理的企业所选择的,这样的改善基本是集中在制造和控制阶段,即通过对现有产品/流程进行定义、测量、分析、改善和控制,以减少变异,保证产品缺陷减少,是符合性提升。从质量杠杆来看,这是不符合经济性原则的,是典型的救火。如果在产品定义阶段确保客户定位精准,产品 定位无误,在设计阶段赋予产品很高的固有质量,那么后续的形成和使用阶段就是高质量的,无需再投入大量资源去进行救火。

6西格玛(6sigma)追求产品全生命周期(从产品定义到废弃)的变异最小化, 而在现实中,有几家企业不是BCN(业务变更通知)、ECN(设计变更通知)、PCN(工程变更通知)满天飞呢?可以说,一个产品从定义至出货的过程,就是BCN→PCN盛行的过程,这显然与6西格玛(6sigma)追求的减少变异相悖。这些变更对公司意味着什么呢?正所谓没有免费的变更,但变更的成本从图中可知差异数以千万计。既然早变更可以大量省钱,何不从一开始就做优秀呢?

我国航天行业有这样一个关于质量的认知:对所有航天产品而言,质量问题不是好与坏的问题,而是成与败的问题。此言一点不虚,由于质量问题造成的灾难,我们会想到美国挑战者号航天飞机爆炸,仅因一个小小的密封圈失效引起。导致法航113名乘客罹难的协和号飞机空难,也仅因一个跑道上的小金属片引起的连锁反应。这个事件,让协和号永久退出历史舞台。血的事实告诉我们:产品设计的任何瑕疵都可能导致可怕后果。在航空领域的一个事实是,如果在飞行器设计方面的特性未达到的话, 飞机不可能突破故障,无论飞行员和机械师多么富有经验。

经过大量研究,有学者提出了五西格玛墙的理论。该理论认为,一个企业没有广泛采用自动化作业且没有采取防错措施的话,其整体质量水平会被限制在三西格玛墙外(缺陷会高于6680DPMO), 除非在生产方式上有所突破,否则无法越过这面墙。而如果未采取6西格玛(6sigma)设计等先进设计方法论来进行产品和过程设计,它是不可能越过五西格玛墙 (缺陷大于233DPMO)的,无论其改善队伍有多优秀,改善手段有多完善。

由此,我们可以得出以下结论:

(1)产品设计是决定其成本和质量的最关键因子;

(2)变更最好在设计阶段提前完成以降低成本;

(3)如果产品设计方面努力不足,制造不能跨越五西格玛墙;

(4)设计方面的每一分努力,都可能获得高价值的回报;

(5)对制作过程的改善等同于救火,事倍功半;对设计的优化是预防,事半功倍。

这些观点现在已渐渐成为共识,流行起来了。但吊诡的是现实中除研发与设计人员外,似乎其他人都明白过来了。研发人员是“众人皆醉我独醒”。为什么这样说呢?我去过很多企业,与质量人员或其他管理人员交流时都能很好地理解和认同这些观点,只有设计人员就不同了,他们大都很忙,沉迷于一本本设计手册和绘图软件中,要么凝神静思,要么专注描图。给人感觉这些在本领域的权威,说起专业来头头是道,但如提起专业以外的东西,比如设计的工 艺性、成本工程、客户需求的获取、跨功能团队等则一脸茫然。可能设计人员的工作性质与特点决定了其性格特征吧。无论如何,随着关于设计的新理论、 新方法走进设计人员的视野,这种现象应该逐步改变。

相比而言,美、欧、日等发达国家的企业从六西格玛改善过程积累了较为丰富的经验,也意识到DMAIC方法论的不足,越来越多地把视线投向更高端更源头的6西格玛(6sigma)设计上来,并做了大量有益的探索。像GE公司将六西 格玛设计思想与工具应用于医用CT扫描仪的开发,经过几年努力,开发团队 设计出了具有里程碑意义的新型CT扫描仪,并结合开发实践,总结出了一套 叫DMADV的6西格玛(6sigma)设计模型出来。 所谓DMADV模型,D(Define),即定义客户要求;M(Measurement), 是测量现有产品与产品要求间的差距;A(Analysis),是分析原因;D (Design),是重新设计产品;V(Verify)是对设计的产品进行验证。这套方 法论是在DMAIC的基础上发展出的,是对DMAIC的改良。

与GE先后展开DFSS(6西格玛(6sigma)设计)探索的还有西捷(计算机硬盘磁 头领导者)、三星、东芝等很多世界级的公司,他们结合自身特点,开发出 适合本企业的DFSS方法模型,比较流行的有IDOV(定义、设计、优化、验 证)、IDDOV(识别、定义、设计、优化、验证)、DMADOV(定义、测 量、分析、设计、优化、验证)等。现以IDDOV模型为例来说明DFSS的基本过程。中,IDDOV各阶段被标为:识别机会、定义需求、开发概念、优化设计和验证,每个阶段的核心目标在框图中标明。 为何6西格玛(6sigma)设计不能像6西格玛(6sigma)改善方法论那样,用DMAIC模型来 一统江湖呢。因为DFSS目前仍在发展探索中,没有一套完全被各家认可的 标准工具组、支持性软件(如MINITAB之于DMAIC)。正如6西格玛(6sigma)设计方法论横空出世前,日本田口玄一的三次设计理论,西欧的DFX(面向X的 设计)理论,美国的系统工程、价值工程理论,俄罗斯的Triz理论等多个流派自成一体,各有千秋。DFSS的出现对以上理论进行了系统整合,可以预期,随着时间推移,DFSS会像DMAIC对传统改善方法的整合一样,将设计理论熔于一炉,从产品/服务的源头着手进行预防。这必将对企业的发展,对推动人类的品质生活起到里程碑式的作用。

相关热词:6西格玛五西格玛

您对张驰咨询的建议或意见
如需反馈问题,请拨打服务热线

400-889-8319

咨询 建议 招聘
您的姓名:
您的电话:
您的邮箱:
您的地址:
详细内容:
  • 深圳市张驰管理咨询有限公司
  • 联系电话:400-889-8319
  • 公司地址:(总部)中国 广东省 深圳市南山区南山大道1092号亿利达大厦2栋11楼11A13
  • 全国统一热线:400-889-8319
  • 邮箱:ym@leansigma.com.cn
  • 传真:+86 755 86031658
  • 手机:13828769299
  • 邮编:518054
  • <?php include_once("360_js_push.php") ?>