6西格玛（6sigma）流程革命的着眼点

多品种小批量生产企业6西格玛（6sigma）流程革命的基本原则是：执行流程时，插手的 人越少越好；在6西格玛（6sigma）流程服务对象（顾客）看来，越简便越好。可从以下方面 着眼：

1. 改变6西格玛（6sigma）流程的结构或构造。

由于6西格玛（6sigma）流程是一系列彼此间逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输 出、处理活动，可以通过精简和优化6西格玛（6sigma）流程的过程来实现重组：

（1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；

（2）把多个工作合并成一个；

（3）用连续的处理取代需要停顿的工作；

（4）调整资源消灭6西格玛（6sigma）流程瓶颈；

（5）实行并行工程；

（6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；

（7）把自己的6西格玛（6sigma）流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。

例1：某银行对其贷款业务流程进行结构优化，使得贷款手续办理时 间从原来的15个工作日缩短到2个工作日，流程效率提高了，顾客也更满意了。

例2：某汽车配件公司主要生产汽车配件，其生存的关键是在制造商提 出要求后尽快设计出合适的样品，以便在众多的竞争者中抢到订单。该公司将完成几道工序的人员组合成小组（团队）共同工作。通过这种策略，减少交接手续，共享信息，从而大幅度提高了效率。采取这些措施以后，公司的设计时间从20周减到18天，取得订单的竞争力是原来的4倍，利润也是原来的2倍多。

2. 改变6西格玛（6sigma）流程上传递的信息流。由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现6西格玛（6sigma）流程优化或再造。如：

（1）将信息的获取电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；

（2）设计6西格玛（6sigma）流程接口实现信息的无缝传递和交流；

（3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。 最后要说明的是，企业只注重业务6西格玛（6sigma）流程的改造，而忽视流程的管理问题，就无法使各流程的综合效果达到最佳状态。因此，企业在进行业务流程改造的同时，必须建立流程管理模式。