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6西格玛(6sigma)关注客户的心声与抱怨

张驰专栏  |      2017-08-08 21:38:22
引言:6西格玛(6sigma)黑带们所选择的项目就是跳不出不良率改善和直通率改善的圈子。

“留住一个老客户所花的代价,是创造一个新客户的五分之一。”没有了客户,企业就失去了存在的意义。客户的重要性已是众所皆知的事情,对它的认识, 管理层次越高的人认识得越深刻。几乎没有一家企业不存在客户投诉和抱怨问题,即使是某些垄断行业,在市场竞争的今天,很少有公司不重视客户,不重视客户的声音。只是有可能由于对具体问题认识得不够和应对得不合适,缺少对问题的研究和分析,最后造成惨痛的损失。

在欧洲商学院MBA课程里有一个有趣的满意度调查分析结果,客户中满意度最高的群体是那些对公司进行了投诉,而公司采取了积极行动并使其满意的客户。他们的满意度达到了93%,超过了那些没有投诉客户的满意度(85%)。这部分人也是客户保留率最高的群体。这些人成了公司的最忠诚客户。所以最具竞争力的公司,往往是那些对客户投诉采取行动最迅速、解决问题最快的公司。维京航空曾为此投入了400万美元建立自己的客户投诉反应快速处理系统,就是为了更快、更好地处理客户的意见和投诉。交货时间太长是一个经常被投诉的问题。

前不久我在一个公司辅导时,了解到该公司因某种产品不能按时交货,被一个知名的全球500强企业索赔400万元,同样在这个企业,又被另外一个知名500强企业要求协同他们来改善供货周期太长的6西格玛(6sigma)项目。

看来这个企业确实面临一个交货周期长的问题。通过对6西格玛(6sigma)项目的初步分析结果,知道该公司主要产品的制造周期在8-9周。对整个流程分析认为,合理的周期应该在4周,公司的制造周期完全可以改善。其实如果是一般的电子产品制造商,制造周期在9周的企业已经不错了,但是他们面临的是世界一流的客户,品质和交期要求都十分严格。一般企业的制造周期都会有很大的改善空间,只要关注就会大有潜力可挖。通常企业存在的问题不是质量问题,就是速度或交付周期问题。如果能对从供应商到制造、供货的整个流程进行分析和梳理,运用价值分析方法,分析和识别出没有价值的工作,消除隐藏在我们流程中的等待、搬运距离长、过多的库存、过度的加工、过量的生产、不良品的浪费、动作的浪费等主要损失,并且识别瓶颈、打通瓶颈,就能够达到周期的缩短和改善。

产品的可靠性也是一个被客户投诉的问题。 有一企业连续几年来因为信赖性品质问题赔偿客户的金额都在500万元以上。尽管每年仅有几个不良品出现在客户那边,但付出的赔偿是非常多的,给公司造成了巨大的损失,也严重影响到了公司的信誉。由于没有进行系统全面的分析和采取有效的措施,这一品质惩罚大棒随时都有可能掉下来。

老邓是这个企业的6西格玛(6sigma)盟主,他在审阅了全厂将要启动的6西格玛(6sigma)黑带项目后, 觉得开展了几期6西格玛(6sigma)项目,6西格玛(6sigma)黑带们所选择的项目就是跳不出不良率改善和直通率改善的圈子,认为这是一个挑战和提高6西格玛(6sigma)黑带水平的机会。他召集自己的6西格玛(6sigma)黑带,同他们一起研究,遴选出三个有可能再发生的问题作为6西格玛(6sigma)黑带改善项目。终于把赔偿的主要品质问题解决了。

这种针对客户对质量问题的索赔,有不少的项目可选,这些项目能非常有效地减少公司的外部质量成本。现在许多管理先进的知名企业为了降低自己的品质成本,对来料会采取免检的做法,收到来料后,就直接把零组件送上生产线,出现质量问题就会投诉供应商,造成损失的还要供应商负责赔偿。这迫使供应商必须提供完美 品质的产品。有些客户直接提出要求来料不良是0ppm, 如果发现一个不良,就要求全部进行重检后才上生产线。这样生产线有可能停下来,这种停线的损失也是由供应商来负担。我在一个大的外资企业看到他们经常把自己的员工送到客户那里去进行返工。如果是相隔不远的客户,引起的成本损失还不是很大,但是若是对他们的国外客户也送人去返工的话,成本会很高,只能委托客户或请人返工,自己负责赔偿费用。发达国家的人力成本远远超过了国内,这种质量损失的成本是相当巨大的。在不少公司有关这类的项目非常多。当初我在SONY工作的时候也出现过这样的问题,出货到韩国的产品出现了不良就得委托客户请人返工,或SONY韩国的工厂同仁进行处理。出现这种情况,压力非常巨大。

我经常听到不少人抱怨他们的客户要求太严,甚至不合理。前不久我在四川做咨询时,就有一个6西格玛(6sigma)黑带同我讲,客户要求他们是0ppm,也就是如果发现一个不良产品,那么这批产品就得全部重检后再用。他问我怎样看这种问题。我同他们讲了我经历过的一件事,在我曾经工作过的公司里,有一产品某个尺寸的公差要求在±0.01,但这个厚度薄的产品在加工后,再经过许多工序后很难达到要求,我们当时就把超过这个规格的不良品,用手拿工具调整到合格,但是客户要求我们对手拿工具去调的方式作出改善。当时我们也有看法,认为你可以检查我们的产品质量,而不应该太多地关注我们品质的保证方式。不过,看法归看法,我们还得想办法,正是这样,我们研究出了 一台很好的自动调整的机器。这款机器现在已改善到了第五代,调整产量是当时人工的3倍,而且可以把产品调整在±0.001, 精度提高了10倍, 加工能力已超过了6西格玛(6sigma)水平。这是人工做不到的,这台机器还可以测试更多的参数,并能够进行在线SPC控制。正是这种加工的技术让我们把竞争对手远远地甩到了后面。所以我深信:客户的要求就是企业技术改进和提高的方向,客户的推动是我们提升的原动力!

在山东的一家公司里,6西格玛(6sigma)推进人员就告诉我们,公司在推行6西格玛(6sigma)一两年后,6西格玛(6sigma)项目选题就会是那么几个类似的问题,感觉到选题困难,但工作中的问题确实很多,不少产品在客户端的不良率在6000ppm 徘徊,同公司的品质目标300ppm 相去甚远,要差一个西格玛水平。6西格玛(6sigma)黑带们却又找不到项目。

客户投诉的问题是确立6西格玛(6sigma)选题的一个很好的领域,这方面问题的改善非常有意义,不但存在硬性的收益,有时软性的收益也会非常的巨大,它直接影响公司的竞争力。因此,我们要学会聆听客户的抱怨,从中获得生存的机会与挑战。

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