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团队是6西格玛(6sigma)成功的关键

张驰专栏  |      2017-08-08 21:36:20
引言:精益6西格玛(6sigma)项目的选题其实也是这样,可以利用集体的智慧来进行。

在非洲大草原上,三只瘦弱的鬣狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。乍一看,你一定会为弱小的鬣狗担心,三只弱小的鬣狗怎么可能是斑马的对手。再仔细一看,你就不必担心了。因为实际情况是:一只鬣狗咬住斑马的尾巴,任凭斑马如何甩动尾巴也死死咬住不放;一只鬣狗咬住斑马的耳朵,任凭斑马如何摇头也决不松口;一只稍显强壮的鬣狗咬住斑马的一条腿,任凭斑马如何踢腾一点也不敢懈怠。

不一会儿,在三只鬣狗的合力攻击下,“庞然大物”斑马终因体力不支瘫倒在地,成为三只鬣狗的盘中餐。动物尚且如此懂得利用团队的力量和集体的智慧,何况人乎?

比尔•盖茨说:“在社会上做事情,如果只是单枪匹马地战斗,不靠集体或团队的力量,是不可能获得真正的成功的。这毕竟是一个竞争的时代,如果我们懂得利用大家的合力来面对任何一项工作,那么我们将无往而不胜。”

精益6西格玛(6sigma)项目的选题其实也是这样,可以利用集体的智慧来进行。

早年在我做6西格玛(6sigma)黑带的公司里遇到过这样一种情况,在精益6西格玛(6sigma)推行几年后,我们在自己非常熟悉的领域把一些突出问题解决以后,难以再找到那些非常有影响力的项目,比如人人皆知的大的客户投诉问题、制约产能的瓶颈问题、严重的产品报废问题等。此时选择6西格玛(6sigma)项目确实伤透脑筋,好像选题比解决问题还困难,我们经常去找盟主寻求支持,要他们提供制约部门绩效的瓶颈问题,再到后来盟主也开始难以提出很合适的项目了,但同时公司还是 会面临一些问题。这时,一个好的建议被采纳了,就是每个月每个部门得提出困扰部门绩效的主要问题(至少三个)。这下我们的6西格玛(6sigma)项目库丰富了,我们可以根据问题的紧急程度、影响大小以及收益大小等来选择其中的问题作为6西格玛(6sigma)黑带项目。

之后我们改善的6西格玛(6sigma)项目几乎都不是自己最熟悉的领域,而是一些别的部门或跨公司的项目,解决问题不是靠我们的技术优势,而是利用我们精益6西格玛(6sigma)的技能和团队的领导、协调能力。后来证明这也是一种非常好的做法。

第一,解决6西格玛(6sigma)黑带选题难的问题,也帮助企业解决了一些整个层面的突出问题。

这些都是一些部门面临的现实难点问题,通过实施6西格玛(6sigma)项目而得到解决。这种部门先痛而后快的切身体验,比较容易得到企业各方面的认同,整个公司也易形成支持精益6西格玛(6sigma)的文化。原来个别6西格玛(6sigma)黑带选择一些无关痛痒项目的现象也很少发生了。“精益6西格玛(6sigma)只是一种花瓶、一种摆设”的言论没有了。

第二,6西格玛(6sigma)黑带的能力得到了比较全面的锻炼。

曾有一个项目是改善产品共振的问题,这也是客户投诉的问题。这个6西格玛(6sigma)项目就是别的部门提出来的,如果这个问题不能解决,这个产品的年度订单将 会转给竞争对手。之前公司内部对这种问题的研究非常不够,确定为6西格玛(6sigma)黑带项目后,利用Process Mapping 的方法,找出了诸多的影响因素。由于以前对于影响共振的过程因素认知不是很多,此次进行了大量的假设检验来寻找关键的因子。幸好有非常好的6西格玛(6sigma)团队文化,也得到了高层强有力的支持,各种实验很快按计划完成,关键的因素全部被识别出来了,这个共振的问题得到了突破性的改善。在一次拜访客户的机会里,在同客户讨论共振问题时,客户方这方面的专家高度夸赞公司精益6西格玛(6sigma)的推进成效,并说要向那个6西格玛(6sigma)黑带项目组长了解有关共振技术问题。

我辅导过的另一个企业,工厂里推行了提案奖励制度,就是发动工厂所有职工,提出工厂要改善的问题,6西格玛(6sigma)黑带们则对这些提案进行可行性和必要性 分析,一旦被选为了6西格玛(6sigma)黑带或绿带项目,提出提案的员工会受到一定的奖励。

于是,各种各样好的项目被提了出来,6西格玛(6sigma)黑带们形容说原来选题工作一下子从“山重水复疑无路”变成了“柳暗花明又一村”。这个公司30%的项目来自 这种项目库。

总之,在企业里,不是所有的问题都会通过报表数据看到的,而我们的6西格玛(6sigma)黑带和管理者工作的时候,多数精力都关注在自己的工作范围内,习惯和 经验等很容易使我们错过发现问题和项目的机会。所以选题不应该只是6西格玛(6sigma)黑带个人的问题,需要大多数人的参与。“人心齐,泰山移”,“众人拾柴火焰高”,这也是推动精益6西格玛(6sigma)的正确方式。

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