成立精益6西格玛（6sigma）项目组

确定绩效目标后便成立精益6西格玛（6sigma）项目组，通过精益6西格玛（6sigma）方法实现绩效目标。

在最终确定为精益6西格玛（6sigma）项目前，还得经过评估和风险分析。当然这些评估和分析在标杆分析前已经做过，现在重新进行，目的是确保项目成功。评估包括必要性和可行性，资源的投入和财务收益预计是必须要重点考虑的因素。精益6西格玛（6sigma）小组成员与标杆分析为同一团队成员，可以扩大，但6西格玛（6sigma）团队成员最好不超过10人，4-6人最合适。6西格玛（6sigma）团队成员一定要选择对流程非常熟悉而且有工程技术背景，最好是具有研究经历的人员。每个项目离不开五种人：明星（项目发起人）、项目负责人、6西格玛（6sigma）黑带（绿带）、流程冠军和支持人员（如财务人员）。

如果是精益6西格玛（6sigma）改善项目，则按定义—测量—分析—改善—控制过程实施。由于在标杆分析阶段已完成了定义测量阶段的部分工作，如测量系统分析、数据收集和流程分析，因而后续定义测量阶段工作可灵活调整。

如果精益6西格玛（6sigma）设计项目，则按定义—测量—设计—验证—优化过程实施。

关于精益6西格玛（6sigma）实施过程控制和管理请读者参考本书的姊妹篇《九步通向成功——精益六西格玛推行木桶原理》。

精益6西格玛（6sigma）项目完成后，接下来是评估项目的效果。评估也要从项目完成质量、完成周期、财务收益（扣除实施成本）和人才培养多方面进行。

最终还得评估项目实施后组织内部流程是否真正得到优化和达到最佳行事方式，其是否在公司内产生实实在在的作用。

维持项目收益包括控制和推广，运用SPC、防错法、文件化、制度化等方式使项目收益固化下来，最终成为公司的文化和基因。

为了确保持续成功，必须对绩效水平定期重新评估和制定新的标杆水平。顾客需求变化是很快的，昨天的魅力质量指标今天可能成为线性指标，到明天它有可能已成为理所当然的指标。

日本质量专家卡诺根据质量特性是否满足顾客要求和顾客满意度把产品质量分成三大类。

一类是魅力质量，此类质量是如果你不提供给顾客，顾客也不会投诉你；如果你提供给顾客，则顾客对你非常满意。此类质量也就是人们常说的“人无我有”。

第二类是线性质量指标，即竞争性指标。顾客满意度随质量特性越好而越高。此质量即“人有我优”。

第三类质量是理所当然的指标，也就是说你理所当然地要满足顾客要求。

你满足了顾客的要求， 顾客也不会表扬你，但如果你没有满足顾客要求，则顾客马上投诉你。 重新标杆分析的频率取决于行业变化的快慢和组织内部资源情况，过于频繁地重新标杆分析也没有太大的价值，通常一年作一次分析是较合理的。在下列情况，则要重新进行标杆分析选项：

1. 如果组织发生了某种危机，如市场份额发生快速的变化，成本大幅度上升。此时，急于改善的信念便会在公司领导层提出。

2. 创新需要。如果行业内出现一种新的技术，其他组织或竞争对手借助它得到更大发展机会，组织自然会提出跟进策略。如精益6西格玛（6sigma）管理在国内企业推行便是如此，精益6西格玛（6sigma）作为一项管理创新技术，先在一些行业领导者或有远见的企业推行，尔后行业内其他企业陆续跟进。国内钢铁行业老大上海宝钢在2002年开始实施精益6西格玛（6sigma）管理，2005年武汉钢铁集团也跟着实施6西格玛（6sigma），接着太钢、华菱管线于2006年也都先后实施了精益6西格玛（6sigma）管理。

3. 组织没有发生危机，经营环境也没发生太大变化，但组织战略大调整，期望借助标杆分析达到战略目标。