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确定6西格玛(6sigma)标杆分析内容

张驰专栏  |      2017-08-07 19:53:34
引言:分析什么标杆?标杆在哪?如何得到标杆数据?这些问题是进行6西格玛(6sigma)标杆分析法选项首先要解决的。

分析什么标杆?标杆在哪?如何得到标杆数据?这些问题是进行6西格玛(6sigma)标杆分析法选项首先要解决的。标杆分析法选项目一般流程如下(参见图4-2):

标杆分析的五个类型:

1. 6西格玛(6sigma)内部标杆分析 。

对同一组织内的不同事业单元进行6西格玛(6sigma)标杆分析。一个集团内有多个事业单元,各个事业单元绩效水平不一,选择最优秀的绩效事业单元作为内部榜样。

在我们服务的某航天集团公司共有数十家子公司,产品线既有多管火箭制导武器系统,如火攻品、特种车,又有TFT液晶显示器、汽车配件、模具和注塑件等等数十种产品。各个产品和子公司情况相差很大,有位居行业领导者地位的,也有处于行业内普通水平的。集团内有一子公司连续三年推行精益6西格玛(6sigma)管理,现场管理非常优秀。其中一个以班长命名的机加工班组,连续三年安全“零事故”、交期“零延误”、质量“零缺点”。班长获“五一”劳动奖,班组获全国“质量信得过班组”称号、“神舟六号”载人航天工程先进集体称号。此优秀班组成为全集团学习的标杆。

2. 6西格玛(6sigma)竞争标杆分析 。

对竞争对手的绩效、流程进行标杆分析。如我们在某钢铁行业顾客咨询时他们处处以上海宝钢为标杆分析。

3. 6西格玛(6sigma)职能标杆分析 。

与类似行业的相似业务流程进行标杆分析。有时某些行业内最好水平也只不过如此,便从类似行业标杆中分析。如国内医院服务水平普遍不过如此,我们辅导的一家医院便以航空服务业的水准作为标杆分析。

4. 6西格玛(6sigma)一般标杆分析 。

与无关联行业的运营进行标杆分析。有些行事方式在某些行业做得非常成功,其他行业也可采用。如直销模式在美国安利公司运用得非常成功,平安保险就从它那里学习直销模式。

5. 6西格玛(6sigma)联合标杆分析 。

在组织集团的成员间联合进行标杆分析,如对某一跨国公司在不同国家的分支机构进行标杆分析 。

上述五个类型的标杆无论从哪个方面进行分析,都要先从战略展开做起。组织先制定一个清晰的使命或愿景,详细地阐述组织存在的理由、顾客的期望和实现使命关键目标,然后运用6西格玛(6sigma)标杆分析各个职能目标。

职能目标可以是最佳行事方式,也可以是最优绩效指标。绩效指标无一例外都可从质量、成本、周期、安全和服务等五个方面考虑。各个组织竞争策略不一,有的是成本优先策略,有的是差异化策略,如果是成本优先策略,则在成本控制方面一定要在行业内做到最具有竞争力。比如我们的一个顾客,采取成本优先策略,他们只要发现竞争对手或相关行业在某个流程或过程的成本比自己低,便以此作为自己新的标杆并想方设法达成。

6西格玛(6sigma)标杆法项目能否成功取决于所选项目的价值和合理的范围。价值不大的项目肯定没有选的必要,范围不能过大或过小。下表中列举几例标杆法选项目的选项范围(见表4-1)。

6西格玛(6sigma)标杆法分析通常应是由一个6西格玛(6sigma)团队来完成的,团队成员是来自不同的职能部门但同所选项目流程相关,实际上就是精益6西格玛(6sigma)项目小组来完成。关于小组成员的选择可参考本书的姊妹作《九步通向成功——企业推行精益6西格玛(6sigma)的木桶原理》之第七步——项目人员选 择,此处不再赘述。

需要指出的是,如果资源有限时则考虑选择最急于解决而且又容易实现的项目,这对后面持续的改善会产生重大的示范作用。另外,确定6西格玛(6sigma)标杆内容要形成正式的文件并由公司领导层批准,只有经过公司领导层批准后才能确保标杆分析的实施。


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