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6西格玛(6sigma)中最常见的变革领导错误是什么?

张驰专栏  |      2017-08-01 14:11:01
引言:从20世纪80年代末开始,很多组织都实施了6西格玛(6sigma)战略,但并不是所有的组织都获得了成功。

从20世纪80年代末开始,很多组织都实施了6西格玛(6sigma)战略,但并不是所有的组织都获得了成功。人们很容易说6西格玛(6sigma)举措本身有问题,但除非去恰当地发动变革,否则仅凭举措本身是难以成功的。成功取决于实施举措的方法。

这儿有一个有趣的现象:6西格玛(6sigma)实施过程中最常见的错误跟该方法的技术层面没有关系。在推行过程中,失败常是变革领导不利和支持系统元素不到位造成的。举措的实施要由变革的软因素和系统的技术因素共同支持。

1、6西格玛(6sigma)实施中最常见的变革领导错误

①没能建立统一的方向感

相关人员不知道预期的结果是怎样的,即目标不明确。事先不知道目标会导致迷茫和行动盲目。

②没能在组织内部达成共识,让大家理解变革为何重要

找不到变革的理由,何以说服大家去改变呢?许多领导倒是给出了原因,但都是讲个人觉得为何要变革,而没有把变革跟广大员工的利益联系起来。

③未能组织起一个强有力、可信任,并有正式授权的指导联盟

安排有空闲的人而不是最得力的员工参与6西格玛(6sigma)项目。不让最优秀的人参与6西格玛(6sigma)项目会给全体员工造成一种错觉--“经营改进根本没有那么重要!”

④领导者没能保持对变革实施的关注

由于注意力转移而使变革变得不重要。

⑤没能巩固变革后组织经营的新方式,而是延续旧有的做法

除非绩效体系和结构根据新的方法重新改造过,否则人们会天性使然地抵制新的不习惯的做法。旧有的行事方法会再次盛行。

⑥认为实施6西格玛(6sigma)主要就是培训

这是“入炉改造”式的,让尽量多的人接受6西格玛(6sigma)培训。这对培训机构是件好事:人员越多,财源越旺。遗憾的是,光靠培训远远不够。在跟数百家企业的共事中,发现:如果接受培训的人没有被安排去做项目工作,如果领导者没致力于6西格玛(6sigma)举措,如果操作系统的关键元素不到位……那么6西格玛(6sigma)最终会失败。它没有给企业和人们带来价值,结果落得“不管用”的名声。

2、管理情绪

推行所有变革方案时,大家最不懂得又最容易忽略的是情感方面。变革过程中,如果你能够掌握管理情绪的科学和方法,那么必能在短时间内取得很大的改进。然而大多数组织都喜欢只盯着变革方案的技术层面,最终会为这种片面性做法付出代价。


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