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界定6西格玛时及时改正失误并防止问题发生

张驰专栏  |      2017-07-25 20:25:32
引言:6西格玛项目失败的多数原因其实可以追溯到DMAIC项目初期 举步艰难的阶段,也就是在界定阶段犯了本可以避免的错误。

6西格玛项目失败的多数原因其实可以追溯到DMAIC项目初期 举步艰难的阶段,也就是在界定阶段犯了本可以避免的错误。界定阶段的疏忽或误差,会影响到6西格玛 团队日后的工作。如没有即时改正,这些错误将阻碍6西格玛团队达成项目目标。这儿有些最常见的失误 、肇因,以及防范的方法。

失误1:问题陈述其实是该问题的解决方案

6西格玛团队不去找出问题的肇因, 只是试着贴上各种创可贴,通常也拿不出长期的解决方案。

为何发生:初次进行DMAIC项目负责人或6西格 玛黑带通常不了解问题就是原因不明的绩效差距或高度误差。问题可能源于不寻常事件 (或“特殊”肇 因),或是流程一般的波动和表现 (一般肇因)。不论哪类肇因,我们都不确定真正的肇因,因此问题陈 述只能陈述根本原因引起的症状。“车胎没气了”是症状的陈述,而 “应该要换掉没气的轮胎”是个潜 在的解决方案。

如何避免:在替6西格玛团队选出问题和项目前,6西格玛项目负责人和6西格玛黑带应该 认识到问题肇因暂时不明。这是多数企业人的一大转变,因为如果你说你不知道问题的原因是什么,通 常没办法让你平步青云。DMAIC的许多测量和分析工具,是专门用来探寻和发现潜藏的问题肇因,而不只 是执行偏爱的解决方案,因为这些解决方 案也许能、也许不能满足顾客的需求。

失误2:项目太大而不明确

6西格玛团队陷人困境,浪费许多时间来缩小6西格玛项目焦点。

为何发生:这是6西格玛团队新手和项 目负责人特别容易犯的错误。以为DMAIC有 “速效药”的特效,于是6西格玛项目负责人成立几个6西格 玛项目团队便想让整个核 心流程—如销售和营销—焕然一新。部分原因来自他们对DMAIC流程的新奇感 ,而忽略了第一个问题不可太大,或项目不可拖得太久这个事实。同时,那些习惯于处理人性大问题的 主管,觉得目标越大成效越大。虽然这套理论有时管 用,但对DMAIC项目却是要命的。DMAIC不像是用凿 石机打破石块,它更像是一台激光切割机,一片一片地切,直到找出流程波动的根本原因。

如何避免:经 验通常可以减少这种失误发生的次数。对于刚刚成立的6西格玛团队,6西格玛项目负责人和6西格玛黑带 需要知道他们将要测量和分析许多流程作业和波动的数据。在使用DMAIC工具的能力增强前,他们应该不 让自己去调查核心流程中关键的次级流程,因为这些可以在几个月内得到改善。拥有现成数据或收集数 据所需的时间通常可以让范围维持在小规模之内。6西格玛团队有一系列的小成果,要比击出一个全垒打 好多了,尤其是在成员还摸不清全局的时候。

失误3:缺少可测量的顾客需求

6西格玛团队自以为知道顾客 要什么并依此界定项目。

为何发生:找出顾客确实要什么并测量这些需求并不是件容易的事。有些6西格 玛团队认为他们知道了顾客要什么,但实际上6西格玛团队只是根据自己的假设来行事。接着,也许顾客 调查是数年前做的,而6西格玛团队却认为这够新的了,于是就采用便宜行事的抽样法获得顾客需求。

如 何避免:6西格玛项目中有相当大比例的测量和分析工作最终都回到测量顾客需求上。6西格玛团队必须假 设顾客上周的需求也许已经变了。6西格玛团队也必须设法了解顾客如何使用6西格玛团队流程为他们提 供的产品和服务。最后,6西格玛团队必须将顾客的需求 转变成可测量的。

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