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精益与6西格玛项目的结合点:改善质量

张驰专栏  |      2017-07-24 20:43:37
引言:精益生产是美国人对丰田生产方式(TPS)进行研究后的冠名,它是丰田公司在60年前,在日本汽车业界无论是生产规模、品牌知名度、生产效率和技术与西方。

精益生产是美国人对丰田生产方式(TPS)进行研究后的冠名,它是丰田公司在60年前,在日本汽车业界无论是生产规模、品牌知名度、生产效率和技术与西方,尤其是美国汽车企业比较,均处于劣势的情况下,经过大野耐一等人的长期努力而逐渐形成的。丰田当时面临的难题是市场需求量小而种类繁多,自身生产效率低,无法适应市场变化。大野耐一等人在研究了以福特汽车为代表的美国大规模流水化生产方式后,结合美国人提出的工业工程理论与工具,提出了以“彻底杜绝浪费”为基本思想的丰田生产方式。

贯穿丰田生产方式的两大支柱分别是准时化和自动化。“准时化”就是在流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量不多不少地送到生产线旁。“自动化”的意思是人性化的自动化,即赋予机器以安全和提示装配,当机器正常运转时,不需要人的参与;当发生异常时,人即刻发现并前去处理,这样可以及时解决问题,提升效率。

丰田制本质上是丰田公司活用工业工程技术,独创出的一套适用自身特点的全新生产方式与经营理念,其通过准时化与自动化的手段达到彻底消除浪费的目的, 最终达到以高的响应速度达到高的经营业绩。TPS的基础是全员参与的日本式改善。正是靠全员的努力,拧干了毛巾里的最后一滴水。

精益生产所追求的本质同丰田制一样,是彻底消除浪费。但不同的行业,其特点与问题是不同的,如果去丰田公司参观一次,回来就完全照搬丰田的全套做法,那就有点邯郸学步的味道了。我见过一家企业,老总听了关于丰田生产方式的几节课,深受启发与鼓舞,回去当即动员部下建立TPS样板线,将作业台摆成流水形状,中间装上皮带,员工由坐式作业改为站立作业,结果建成不到一周,就因效率低下,品质问题多多,员工怨声载道而仓促下马。

老总的结论是:丰田生产方式,不过如此而已。6西格玛是美国MOTO公司的产物,上世纪80年代初期,MOTO公司面临被“精益生产”方式等武装起来的日本企业的强有力竞争,几近破产,他们经过努力提出了6西格玛的创意。

6西格玛追求通过突破性降低流程变异而提升品质、提升效率、降低成本的目的,其终极目标是对外最大限度地提升客户满意度和忠诚度,对内最大限度地降低企业营运成本。与丰田生产方式类似,6西格玛是美国文化的产物,具有深刻的美式烙印。它将美国人所崇尚的精英文化发挥到极致。与精益生产所追求的全员参与改善不同,6西格玛强调由企业的少数精英(中高层管理及技术人员)组成跨功能6西格玛团队,选择影响企业经营的一个个复杂问题,通过一个特定周期的6西格玛项目运作达到突破性改善绩效的目的。

精益强调速度与效率,而6西格玛则更多强调消除变异。在选择推行精益生产的企业,关注点会比较多地放在现场浪费的改善上,即通过企业诊断,识别出浪费最大的区域,立即组织现场6西格玛团队借助合适的精益工具进行现场改善,涉及生产方式、布局、物流、人机分析、动作研究、供应链、库存等全流程,是由体到面、到线、到点的改善。发现一处,改善一处,多处小改成为大改,最终达到质量、成本、效率、周期等的改善。

选择6西格玛的公司,通过诊断会识别出企业劣质成本的冰山,再通过各个击破,分别解决。这两种模式各有优劣,在解决显性问题上,精益生产方式比较迅速;在 解决隐性的复杂问题上,6西格玛略胜一筹。所以现在越来越多的企业开始选择精益6西格玛,两者结合后,可以迅速、深入地解决企业的各类问题。

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