什么是战略6西格玛？

所谓战略6西格玛是指组织如何把公司战略策划、实施和评估同6西格玛管理结合起来，借助6西格玛管理实现组织的战略目标。

在我们咨询过的顾客群体中，80%的组织是位居行业内有影响的企业，他们都有非常远大的宏伟蓝图，他们实施6西格玛目的也是为了实现其宏伟蓝图。

战略是一个军事概念。克劳塞维茨在《战争论》中对战略的定义是“为了达到战争的目的而对战斗的运用”。毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中阐释，“研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务”。企业经营作为一种博弈性的活动，和战争有类似的地方，但是经营和战争最大的不同就在于：战争是为消灭战争本身而进行的，战争的战略问题是为结束战争而规划的，有一个终点的展望，而经营是为延续经营而进行的，希望能够永远地延续下去，这就使得企业的战略研究不能完全借用战争的战略模式，而体现出自身的独特性。

如果说战争的全局性是结束战争，那么企业经营的全局性就是永续经营。和战争的战略定义“对全局性结束战争的筹划和谋略”相对，企业战略在第一层意义上，可以说，是企业为了“永续经营所做的筹划和谋略。”

“筹划和谋略”是企业的一种主观活动，企业作为一种赢利性的组织，在市场竞争中获取收益是证明企业有继续存在下去的必要的证明，同时也使得企业的发展不只是自身的一种修炼，而要深受环境变化的影响，环境是企业生存的土壤，环境可能给企业提供机遇，也可能给企业带来威胁，要把握机遇，战胜威胁，企业才有永续经营的可能。“筹划和谋略”就是要主动地适应环境，从这个角度说，战略是企业希望主动把握自己命运的一种主观努力。

永续经营代表了6西格玛企业的生存问题，同时，企业的价值在于其赢利能力，如何扩大企业6西格玛的价值代表了企业成长的问题，企业因为成长而更安全还是更不安全，并不能笼统地回答。企业的规模扩大意味着企业要和环境发生更大的互动，遭遇更强烈的竞争，如果随着企业的成长而没有壮大，则企业的成长反而加速了其死亡。在成长中生存，在成长中延续企业的生命，给企业的战略提出了更高的要求。从这个角度上，战略就是创造和提高企业价值，是对6西格玛企业自身的一种经营。

6西格玛企业价值的内在支撑集中体现为竞争优势。竞争优势“来源于企业为客户创造的超过其成本的价值”。企业的内在资源和企业所在的市场位置决定了企业竞争优势的强弱和可持续性，即资源和市场的匹配性。就是说竞争优势由三个构成：企业自身的资源状况、市场的竞争状况和企业在市场中的位置。企业战略通过培育竞争优势来提升企业的价值，内容也包括了三个方面：如何提升企业的资源素质？如何发现有利可图的业务？如何建立匹配？

可以这样来理解6西格玛企业战略：企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮 大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的规划。那么，哪些问题是企业战略所要考虑的问题呢？ 超过一个营销周期之上一直延伸到永续经营的问题都是战略所要考虑的问题。我们知道，营销无论是利用自身资源，还是利用市场资源，都是通过对现有资源的组合提供在市场上有竞争力的产品，战略营销就是在营销设计上，不但考虑企业的当期收益，而且考虑通过营销活动利于企业资源积累和长期竞争优势的效果。利润/增长是战略设计中的一个对立统一体，企业在发展的某一个阶段，应该更关注利润还是更关注增长，和企业所处的竞争环境有关系，也和企业利益相关者的价值导向有关系。

如果用上面这种对6西格玛企业战略的认识来看战略流派中的定位学派和资源学派的纷争，就可以有一个比较整体的认识。定位学派的代表人物是哈佛商学院的终身教授迈克尔•波特博士。波特关于竞争战略的代表著作是被称为“竞争三部曲”的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，这些书中建立的五力模型、三大基本竞争战略、价值链、钻石模型都已经是战略理论课堂上的基本概念，但波特对“什 么是战略”精练的回答，是在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章《什么是战略》里。波特把战略分为三个层次：

第一，定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）。

第二，取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）

第三，配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称）。

结合波特在《竞争战略》、《竞争优势》著作中的论述，可以认为，波特的战略观中，所谓的“定位”就是竞争空间的选择，以及如何在一个竞争空间中通过优化价值链产生竞争优势。比如波特在《什么是战略》中选择的西南航空公司，其定位主要是选择美国短线航空市场；“取舍”就是确定 一种基本战略（低成本或者差异化）。在基本战略的指导下对有关的运行流程、活动确定做什么、不做什么，以支持基本战略。比如西南航空公司选择低成本战略，所以去掉了送餐、送票、订票代理等项目。“配称”就是对各项活动之间的配合不断优化，持续改进，从而发挥协同效应，起到1＋1>2的作用，产生对手无法模仿的持续竞争优势。

可以说，波特的竞争战略只是针对一个稳定的或者说至少是比较长期的竞争空间来说的。至于如何产生超越竞争空间的优势？波特并没有论述，甚至通过波特在其他场合的论述来看，波特是主张一个企业在一个竞争空间内做专业化发展的。也就是说，波特通过对专业化的强调回避了跨越竞争空间的竞争优势如何建立的问题。

但是，当竞争空间本身的存亡变化不以企业自身的意志为转移的时候，如何建立跨越竞争空间的竞争优势就成为一个无法回避的问题。正因如此，当市场环境趋于复杂动荡的时候，资源学派的观点逐渐受到重视。

与定位学派不同，资源学派认为竞争优势的主要来源是企业的资源和能力。当企业将其拥有的资源和能力用于发展其独特的核心能力，而且企业的竞争对手不能用其他方法替代或模仿这些能力时，企业就能维持自己的竞争优势。核心能力强调要有助于企业打开进入更多市场的通路，即具有跨越竞争空间的竞争优势。 这就像牛顿的经典物理世界的空间概念和爱因斯坦的相对论的空间概念一样，在经典物理中，时空本身是线性的，而相对论认为，时空是非线性的、可以弯曲变形的。其实，本质上在于两者处理的对象不同，在物体运动速度比较低的时候，时空本身的变化微乎其微，所以不用考虑，而对于接近于光速的高速运动的物体，时空的变形则成为一个影响特别大的变量。

同样，我们也可以这样来看待定位学派和资源学派，市场本身随时都在发生变化，无论是过去还是现在，当市场发展比较缓慢，竞争空间自身的变化也就不很明显，所以企业的战略重点可以以市场空间为基础；而当市场发展变化比较迅速，竞争空间在这样的市场环境下本身会变得动荡不安，此时，依赖于一个竞争空间来建立竞争优势的战略行为就显得不合时宜。

就像相对论本身是涵盖了经典物理一样，资源学派本身也是涵盖了定位学派的。定位战略确立的市场进入，维持的战略手段，在资源战略里面成为一个子项。也就是说，当企业依靠核心资源和能力进入一个市场的时候，仍然要通过建立、优化价值链来获得市场竞争优势，即波特的“定位”、“取舍”、“配称”三部曲。