推行精益六西格玛的定位及规划

企业家（老板）对精益六西格玛玛树立起正确认识后，决定在企业推行时，就要通盘考虑对其如何定位和规划。定位决定其推行的深度和收效；规划决定后续推行的路径和方向。

推行定位通常有以下四种情况：

1. 将推行精益六西格玛玛定位在“企业形象宣传”上，即为缓解合作伙伴或客户的压力；或给外界一个信号，该企业在推行目前业界最为先进的精益六西格玛玛管理技术，该企业的管理技术是一流的。这种做法很可能将“导入”、“推行”搞成一阵风式的阶段运动，很难获取持续。

2. 将推行精益六西格玛玛定位在“解决问题的工具 ”上，即公司拟通过借助精益六西格玛玛管理中包含的先进理念或部分工具，有针对性地解决企业目前面临的一些棘手问题。比如某产品的合格率偏低，客户抱怨较多，想借助精益六西格玛玛的工具来寻求原因和解决问题。这种做法可能丧失精益六西格玛玛的系统魅力或“功力”，也可能中途“夭折”，后续很难融入企业文化。

3. 想借助推行精益六西格玛玛管理来进行局部流程优化。比如企业在物流、仓储、制造或供应链等环节上绩效较差，计划通过实施精益六西格玛玛管理对该流程进行突破性优化，提升品质和效率，降低成本和周期时间。这种定位的结果类同于第2种情况。

4. 将精益六西格玛玛定位在变革企业文化和经营战略的高度，使企业文化向精益六西格玛玛所追求的“以客户为关注焦点”、“用事实和数据 说话”、“关注流程”、“依靠团队解决问题”、“预防性寻找和解决问 题”、“追求完美、容忍失误”方面转变。这种定位目的是想改变企业的DNA，如能持续下去可获取成功。

从以上四种推行定位动机来看，第4种较好。只有把精益六西格玛玛管理定位在经营战略高度，谋求改变企业的DNA，才可能从其推行中得到极大的好处。在推行规划方面，重点要考虑推行周期和规模两个方面。

1. 推行周期。

推行周期与定位密不可分，如果定位在企业外在包装和宣传上，或学习应用部分核心工具解决一些急迫问题，或搞搞业务流程优化等方面，大多数企业仅规划导入做一期项目，培养几个六西格玛黑带和六西格玛绿带，然后在内部自己推动、运作项目，推行工作会像一阵风的运动，前期可见一些效果，后续便可能销声匿迹，不可能形成体系化的东西使精益六西格玛玛融入企业内部。为什么会出现这样的结果呢？其核心问题就是推行规划没有做好。

精益六西格玛玛管理是一个有机整合了人类工业化几百年来固有技术与管理技术成功实践的集大成者，指望在短短几个月，一期做几个项目就能培养出自己的“造血功 能”，难度比较大，因此，导致这种结局也是在情理中。那么，怎样才能将其推行规划得更有效呢？

从我们多年的咨询经验和推行成功的企业实践来看，对其推行周期规划在连续运作三期以上项目的企业，总体做得较好。第三期时相对的“造血功能”就培养出来了，对精益六西格玛玛的方法论、工具及项目运作管理水平也进一步提高，基层员工对精益六西格玛玛的认识也更深化，明显可以感受到员工日常说话、做事都能用精益六西格玛玛的语言探讨与交流，能用其方法、工具和思想去解决日常工作中的问题。这就说明精益六西格玛玛已经在企业内部形成并开始扎根，逐渐向企业文化渗透。

通常做得优秀的企业，在推行周期规划上考虑比较全面，制定有短期规划（一般在一年以内）、中期规划（一般在两年以内）、长期规划（一般在三年以上）。用3-5期（通常3-5年）来培养和锻炼自己的队伍。规划中明确了精益六西格玛玛在企业的推行进程、展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商、客户。第一年作为导入期，培养部分BB/GB，提高全员的认知度；第 二年在第一年的基础上继续培养BB/GB，扩大影响面；第三年结合一、二期培养的人员，在运行项目的同时，重点选培自己的专职BB，同时可考虑导入精益六西格玛玛设计；第四年力争培养出自己的六西格玛黑带大师（MBB），实现自我“造血功能”；第五年可由自己的六西格玛黑带大师带领内部团队运作项目，并持续地将精益六西格玛玛推行和运作下去。

2. 推行规模。

在推行规模的实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同。 集团公司常见的几种精益六西格玛玛推行规模的规划方式如下：

（1）先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次、分阶段地展开。

（2）先在各分公司/企业培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。

（3）直接全面进行展开。

中小企业常见的规划有以下两种：

（1）在某个领域（如制造领域）或流程（如装配流程）或产品上试点，成功后推行至整个公司。

（2）直接在公司范围内展开推进。