瞄准真正的价值:把六西格玛（6sigma）团队作为一种学习工具

如果你不说“但我们已经做了一些这样的事情了”，我们反而会觉得很吃惊。这并不奇怪—记住，六西格玛（6sigma）中的大部分内容并不是新的。新的内容是六西格玛把这些内容综合在一起形成一个连贯的方案，并能得到领导层的支持。

当你开始领导六西格玛（6sigma）团队的工作时，要客观看待公司的长处与弱点，要勇于尝试新的事物。如果你的公司勇于承认其弱点并能从中学习，那你将更快获得更好的结果。 评审现有的方法，以确定它们能够帮助你改进提供给顾客的产品和服务。如果不能，你将不得不改变过去的方法。确切知道哪些改变对你的企业和顾客而言最重要，这是本书中大部分内容的主题。

组成六西格玛（6sigma）团队是为了解决特定的经营问题，从而改进流程、产品和服务。但如果这是它在你的企业中所做的全部工作，那么你错过了更高层次的东西。使 “项目”成为六西格玛（6sigma）的惟一目标是非常短见的。如果参加六西格玛团队的人在项目完成后没能把学到的新技能、新习惯带回公司，那不管项目本身是否取得巨大成功，你都错过了一个巨大的机会。正如我们的许多客户已经意识到的，六西格玛的理念应该成为一种生活方式。

永远不要忘记六西格玛（6sigma）团队是一种学习的工具。支持者和高层经理们应该一直研究团队工作、DMAIC改进流程以及基于数据的策略—然后把这些工具应用到他们日常管理过程中。如果他们不这样做，四年或五年之后，企业则会还在选择六西格玛（6sigma）项目、六西格玛黑带（6sigma）和六西格玛（6sigma）团队成员—只是名称会有所改变，以保护那些拒绝以更好 的、不同的方式来做事的人。企业作为一个整体无法演变，它的关键流程也不会接近到六西格玛的质量标准。

企业中的每位领导都应该负责让六西格玛项目发挥最大程度的效用，要问这些问题:“我们能从这些六西格玛（6sigma）团队中学到什么?他们如何取得成功?哪些内容我们可以在日常工作中应用?”。回答这些问题将有助于你的企业充满活力，从而获利，拥有无比的效益和顾客的忠诚，这才意味着你达到了六西格玛（6sigma）的质量标准。