六西格玛（6sigma）的成效成果收益的指标来评价

　　推进六西格玛(6sigma)的头三年(1999年～2001年)，东芝公司的评价体系考虑三个方面：一是收益(直接收益、现金流和间接收益)。二是项目情况，每个项目占用了多少个员工.使用MINITAB工具的情况，项目所用的时间。三是要考察六西格玛(6sigma)活动开展的情况， 标杆对比(BENCHMARKING)，以目标达成的程度给每个项目进行打分，并对每个事业部的MI进行比较。
 

　　这个光追求数目增长的阶段，遇到了很多问题。比如，当时在拥有100多员工的青梅工厂，一个资深黑带指导8个黑带工作，半年完成100个项目，全年200个项目。要求一个黑带一年完成多少个项目，容易让大家把眼光放在数量和时间上，进行单纯的技术改革或是解决公司细枝末节的问题，而不是把重点放在解决公司经营直接相关的关键问题上，甚至把缩短服务窗口的接待时间、压缩加班时间等简单问题也当作课题。另外，追求数量、考察盈利额的这种趋向，会让大家平白地增加很多的工作量.管理的人会经常要求各环节提供大量数据，增加各个环节的工作量，给人巨大的压力。

　　对成果额、成果时间、利润的统计数字的迷恋。让东芝六西格玛(6sigma)推进迷失了方向。项目数、项目收益不少，但整个公司的业绩没有什么起色。从1999年到2001年。实际的成果额确实非常多，但减去六西格玛(6sigma)推的投入，实际业绩少了几个亿。
 

　　经历了这段“狂飚突进”时期，东芝公司及时刹车，引进了平衡计分卡和Mega(跨部门大项目)思维.将企业整体的业绩与事业挂钩。到2004年，东芝开始把六西格玛(6sigma)工作常态化，大部分会议主要为推动工作方针性、政策性的问题进行讨论.而不是拿着六西格玛(6sigma)的成果数和成果额比来比去。

　　摆脱被六西格玛(6sigma)牵着鼻子走的窘境。东芝的六西格玛(6sigma)推进工作渐入佳境：在公司的管理过程中找出问题，哪些适合六西格玛(6sigma)来解决，哪些用传统的办法解决更好。在管理层深刻了解六西格玛(6sigma)的内容之后.决定什么问题用什么方法来解决.这是最理想的做法。