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六西格玛管理的不当时机

张驰专栏  |      2017-04-06 21:06:04
引言:一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理,但有时候时机不当,实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括:1、投资的回报尚

一、贵组织可能正在考虑要不要实施六西格玛管理,但有时候时机不当,实施六西格玛或类似举措应该受到质疑。这些情况包括:

 1、投资的回报尚不明确——除非你拥有明确、令人信服的投资六西格玛成功的案例,否则还是等到清楚回报率后再予以实施。该举措必须跟贵组织的经济目标联系起来,否则它会被作为一项成本而不是投资。

 2、企业领导层不是真正地投入——“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入,实施六西格玛这样的大举措总是很艰难,因为它得争取到资源。如果又可能存在这种状况,那么你在选择实施方法时就应该仔细。

 3、做计划时只关注六西格玛的技术层面——不管你怎么看,也不管实施的范围有多大,总而言之,实施六西格玛一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人,让他们从内心里接受改变,那么实施六西格玛就有失败的风险。

二、规组织何时不适合推行六西格玛,有些情况下,贵组织可能不适合推行六西格玛战略。这些情况包括:

1、组织已经实行了各种各样的变革方案——你没法找到实施变革的最佳时机,但有时候,组织经受的变化很大,如果再施加一层,它会不堪承受。企业发生并购时,从并购后的新母公司那里“接收”了很多举措,此时再实施六西格玛就不太适宜。在战略层面,太多的举措会让领导团队失去工作重点,不知道改致力于哪个。

 2、组织已经实施了一项有效的流程改进或者持续改进举措——如果你已经有一项有效的举措,能够管理并改进核心业务流程,那么再开展六西格玛就不会带来多大价值。事实上,你不该再开展新举措,那会让员工困惑,企业领导层也会分心。你会发现,你开展的东西跟六西格玛有相似之处,只不过名称不一样罢了。虽说如此,你仍可以了解一下六西格玛,看能否从中得到提升当前改进战略的灵感。

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