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在私营企业六西格玛管理如何生长

张驰专栏  |      2017-04-01 22:16:27
引言:私营企业的发展已经在中国占据一定的经济地位,其作用也越来越重要,私营企业的发展壮大也是整个国家实力壮大的标志,私营企业本身也从最初的家庭作坊,家族式企业逐渐向正规的管理

正确的项目,正确的人员是项目实施的最好保障,可以说这些工作做好就已经可以说项目已经成功了一半。

私营企业的发展已经在中国占据一定的经济地位,其作用也越来越重要,私营企业的发展壮大也是整个国家实力壮大的标志,私营企业本身也从最初的家庭作坊,家族式企业逐渐向正规的管理结构发展。

浙江新杰克缝纫机股份有限公司,是一家典型的家族式企业发展起来的,从1996年三兄弟几乎白手起家,到现在的拥有2000多人的集团企业,这里面不仅仅有策略和机遇,很大程度上取决与他的与时俱进的管理方法,企业根据企业的需要先后引进了不同的管理方法,这些管理方法包括:6S、QCC小组活动、精益生产、IPD研发流程及六西格玛管理法。

无论推行什么管理法都需要持之以恒的坚持,并且需要公司高层的重视及上下员工的理解,充分调动管理者及基层员工的积极性,不断摸索这种管理方法的独特性,并及早形成自己企业的管理模式,变成企业员工日常的工作行为,这个才是最重要的。

杰克六西格玛的推行经历了从默然拒绝到热烈欢迎的过程,现在把这个过程分享出来和大家交流,希望能给想推行或即将推行六西格玛管理法的人一个参考。

六西格玛管理法刚刚进入杰克的时候只有老总一个人比较在意,他是一个学习型的领导,对好的管理法比较热爱,在2004年的时候就看出六西格玛是一个比较好的管理方法,能切实帮助企业,但由于当时企业上下对六西格玛认识太少,并且公司当时正是大力推行精益生产的时候,六西格玛推行就不了了之。一直到2006年总结大会的时候老总提出把六西格玛的引入做为2007年的战略目标,当然当时反对的领导很多,但老总比较坚持,他当时说现在你们反对是因为你们对六西格玛了解比较少,就这样六西格玛在老总的强力施压下开始展开,这也正好符合了六西格玛“自上而下”的执行要求。

为了让各位管理者对六西格玛有一个很好的认识,公司组织了所有的管理者进行了为期7天的全封闭式管理,几乎是强制式的给各位管理者灌输六西格玛的思想理念,这7天的培训让管理者对六西格玛及其工作方式有了一个比较清楚的认识。培训之后立即召集各中心总监进行会议,会议上申明了六西格玛管理法的推行方针及董事会推行六西格玛的态度,并明确了各中心的任务,同时成立了六西格玛推行小组,推行小组主要是配合咨询公司协调各部门的工作,监督制度的执行,协助项目选择及项目监督。

因为有了这些铺垫,接下来的事情做的就比较顺利了,但六西格玛的推行仅仅靠这种热情还是不够的,要想维持下午必须有制度的保证,制定制度并培训制度是推行前不可缺少的步骤,培训回来之后推行小组便和人力资源中心一起根据六西格玛的要求,结合公司实际制定了一些列的制度,并进行了相关人员的培训,事实证明这些制度为后来的推行起到了关键性的作用。

接下来由推行小组牵头,进行了全公司范围的六西格玛宣传工作,由于初期大家对六西格玛本身了解并不多,对六西格玛本身进行宣传并不能起到什么作用,所以初期的宣传放在了推行六西格玛能给公司及员工本人带来什么好处上。强调了在公司推行六西格玛所承诺的奖金分配方法。就是靠这种最简单的方法把企业员工的积极性都调动起来了。

有了这些工作,便可以根据公司战略进行项目选择了,选择项目有很多方法,但是无论用什么方法所选择的项目一定要和公司战略相关,所有的项目选择开始必须要经过董事会的同意。做老板关注的项目这样你做的项目成功概率才会大,因为如果老板不关注,其它人关注也不会太密切,项目所需要的资源、人员的协调就会很困难,项目本身可能也不会有太大的意义。初期的项目不但要符合战略,成功概率也很重要,因为如果初期项目做起来很困难不但会影响项目组人员的积极性,更给其它人员带来了很不好的影响,他们会认为六西格玛推行起来很困难,甚至会产生六西格玛管理法根本不适合这个企业的想法。这些比项目不能收益造成的危害还要大。员工产生这些想法还可以弥补,一旦让高层产生这些思想,就非常可怕了。

建议初期试水项目要符合以下几个要求:

1) 目要符合战略要求,或者是企业急需解决的棘手问题;

2) 项目要有清晰明确的目标,并且保证在4~6个月内能执行完成;

3) 项目要有客观的硬收益,能让老板及项目组人员立即看到希望;

4) 项目要有适当的人员来做,再好的项目如果没有适当的人来做,也不能当作首期项目来运作。

5) 切忌项目太难或太简单,太难问题解决不了,太简单,看不出六西格玛的优越性;

6) 项目最好是老板关注的,其它部门积极响应的。

好的项目要有适当的人员来做,用我们的话来说要选择乐于做项目的侯选黑带,这些人不但要对业务比较熟悉,更需要有快速接受新知识的能力,这些人可以没有统计的知识但是一定要有统计的思想,这些工作完全可以根据人力资源中心对员工的掌握来完成。

正确的项目,正确的人员是项目实施的最好保障,可以说这些工作做好就已经可以说项目已经成功了一半。

项目在推行过程中,我觉得有两件事情是比较重要的,一是定期公布项目进度及下阶段工作计划,这样可以让大家清楚知道项目已经走到那里,不但让项目组成员清晰了解自己的工作成绩,下阶段工作,也让项目组外的人员清楚知道怎么配合项目组进行工作,这样就克服了项目组孤军作战的尴尬,而是整个企业的相关人员都在关注,有这种阵势什么问题还解决不了?二是要及时解决项目组中遇到的问题,这些问题包括人员工作协调、疑难问题解决等,这些问题不及时解决会严重影响项目进度、质量、人员积极性。解决这些问题很大程度上需要推进小组来出面协调,这个就牵涉到推进小组在企业的定位问题,这个要求推进小组要有一定的权力来解决这些问题。这两个方面都可以通过召开项目评估会交流会的方式进行解决。评估会、交流会一定要邀请老总参加!

项目推行过程中不可忽视人才的培养,对项目直接人员要给予黑带或绿带的专业培训,其它人员也要给予普及培训,六西格玛管理法的工具的综合应用要靠相关人员自己摸索,很困难。所以邀请外来培训机构,也就是外脑是必要的,这些培训需要请咨询公司的专业黑带大师进行,企业内部的普及培训可以由咨询师也可以由参加过黑带培训的项目组成员进行。

通过这些项目的实施,证明了六西格玛管理法是适合杰克的,也是适合私营企业的,如果推行方法得当,完全可以执行。通过项目的实施杰克去年半年次品率从原来的8%降到了1%以下,超合同账款从原来的150天降到24天等,直接净收益200多万元。

 

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