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生产总监如何说服老板推行六西格玛并提供资源?

张驰专栏  |      2019-09-17 16:57:39
引言:质量问题成为每个公司不可忽视的关键点,作为公司管理层针对种种问题该如何去说服老板重视并改善呢?
质量问题成为每个公司不可忽视的关键点,作为公司管理层针对种种问题该如何去说服老板重视并改善呢?生产总监如何说服老板推行六西格玛并提供资源?

 

1、标杆企业的引入
      标杆企业作为市场的领头羊、作为企业学习的榜样。有很强大的示范作用。比如,福特汽车作为生产流水线的榜样,使生产流水线的概念很快在工业领域得到应用和推广。今天,几乎没有一家大批量生产的工业企业不是采用流水线生产的。因此,介绍和引入标杆企业成为推进的重要手段。东方航空正是通过全球知名企业--美国通用电气公司的介绍才得以接受并开展此项活动的。

 

2、高层管理者跨领域和创新
     通用电气公司本身就是这样一个例子,杰克?韦尔奇从联信(Ai-lied Signal)获得六西格玛(6sigma)的概念并在通用电气公司的工业生产领域应用,取得经验后,结合通用电气公司的实际情况,创新性地应用到公司除工业生产以外的所有领域,并最终成为公司的战略方针。

 

     精益六西格玛(6sigma)咨询始终致力于辅助客户运用精益思想和六西格玛(6sigma)方法论,提升商业运作的效率和效果,改善产品和服务的质量,降低运营全过程的成本浪费,夯实持续改善追求完美的组织文化,以确保组织最佳的业务赢利能力,为企业带来更丰厚的利润。

一、说服管理者/老板推行六西格玛(6sigma)管理咨询的方法

 

 1、关注解决方案
     首先要理解在大多数组织中经营改进是什么?多年来,很多企业大部分组织用的经营改进方法基本相同。如果没有六西格玛(6sigma)这样的改进战略,很多做法就会难用于改进经营。先有使业务变好的想法,然后巩固它并将其应用到改进项目中。管理者发自内心地认为自己正在改进经营,想不到为何要加入六西格玛(6sigma)。甚至许多管理者认为他们正在实施六西格玛(6sigma)。

 

  2、提一个新问题
     漏掉了什么?这种方法最大的缺陷就是:很多真正能够提高绩效的机会都因为解决方法未知而丧失。用这种方法产生的所有想法都是回答同一个问题:“为了改进业务,我们能够做什么?”

 

     当没有解决方案,却在总体上考虑改进方向时,公司的经营改进方法就大大拓宽了。这次可以问一个新问题:“哪方面的改进能给企业增值?”
  举例来说,对这个问题的答案可能就会是以下几个:
  ①减少订单错误处理引起的事故;
  ②缩短完成每笔订单的周期;
  ③及时收回账款。
  每一条都值得去实现,因为它们会给客户和企业带来巨大影响。

 

  3、六西格玛(6sigma)的角色
     当寻求改进流程绩效的方案时,六西格玛(6sigma)就派上用场了。六西格玛(6sigma)倾向于使用数据,所以循环的、重复的和标准的流程步骤更适用于六西格玛(6sigma)。例如,减少订单错误(基于订单填写流程)或缩短订单处理周期(也基于订单填写流程)最适合开展六西格玛(6sigma)举措。

 

  4、不适用六西格玛(6sigma)的情形
     发现并非所有解决方案未知的改进项目都可以实施六西格玛(6sigma)。但是它们依旧能够用六西格玛(6sigma)工具和流程来找到解决方案。例如,使用六西格玛(6sigma)工具包中的协助和确认方案工具可以减少逾期付款的账目笔数。如果最大的问题是在支付条款上让步,那么就没法运用六西格玛(6sigma)。

 

     诸如鼓舞员工士气、提高员工绩效意识或者提高对新员工的培训质量等,都不适用于原始形式的六西格玛(6sigma),但可以运用六西格玛(6sigma)的工具和流程找到解决方案。

 

     需要强调的是:用六西格玛(6sigma)进行经营改进仍是经营改进。但它同时包含两种情况:解决方案已知的项目和解决方案尚未确定的项目。
     使用拓宽的经营改进方法的好处是:
       ①使用积极的方法来提升核心业务流程绩效。公司的绩效可能已经达到一定水平,但使用新方法还可以使绩效再上一层楼;
       ②多使用数据来选择改进方案。真正脱离凭感觉和以往经验解决问题的做法;
       ③六西格玛(6sigma)工具包给企业引入许多最新的改进工具和流程,可帮助实现更高的绩效水平;
       ④现存的经营改进系统并没有被消除,但被新增的六西格玛(6sigma)措施所补充和改进,在已实施经营改进的组成中,将呈现出更高程度的投入。

二、作为企业管理者,在六西格玛(6sigma)管理咨询的起步阶段,应该考虑以下因素:

 

1、做好准备工作
     企业的最高管理者在实施六西格玛(6sigma)管理之前应该做认真的准备工作,企业应寻找推动六西格玛(6sigma)管理的驱动因素,建立实施六西格玛(6sigma)管理的紧迫感,并确定怎样将六西格玛(6sigma)管理以最有效的方式引入到组织之中。

 

     这可以由一系列的外部环境分析、水平对比、组织内部评估等构成,以帮助领导人确定最佳切入点。特别是企业的高层管理团队对实施六西格玛(6sigma)管理要达成一致意见,并且将对六西格玛(6sigma)管理的领导力逐层传递出去。

 

2、做好内部充分沟通
     建立实施六西格玛(6sigma)管理的愿景,并就此在企业内部充分沟通。因为对许多人来说并不了解六西格玛(6sigma)管理是什么,以及能为组织和个人带来什么益处。因此,有必要让管理者将清晰的信息传达给他们。

 

3、建立清晰的联系
     在六西格玛(6sigma)项目与经营目标、发展战略之间建立清晰的联系。管理者们要让人们清楚地看到,每个人或每个项目团队的工作与组织的经营目标或工作重点都是紧密联系的,要让每个人都清楚地看到他们能为组织做出的贡献。

 

4、成功的短期战役
     在引入六西格玛(6sigma)管理的初期,打一场成功的短期战役十分关键。因此,第一轮六西格玛(6sigma)项目必须要在六个月的时间内完成。如果首轮项目完成的时间超过六个月,则人们对六西格玛(6sigma)管理的信心和期望将会急剧下降。这对后续工作的推进是十分不利的。

 

5、树立标杆
     选好“种子队员”。他们有双重作用:打好第一场战役,让人们看到六西格玛(6sigma)管理是能够在本企业中成功的;另外便是树立“标杆”,让人们看到身边的榜样。

 

6、宣传成果,激发积极性
     宣传和展示首轮六西格玛(6sigma)项目的成果,激发人们更大的积极性,用成功“滋养”成功。

 

     管理者对企业引入六西格玛(6sigma)管理应该做出长期的考虑,并且将它与企业的发展问题紧密结合起来,该给实施六西格玛(6sigma)管理一个理由。如果管理层对此是盲目的,在许多企业中,管理层不能积极地参与质量改进活动的一个直接原因是:他们将质量改进活动看成是额外的工作,与组织“真正”的工作没有关系。要获得组织最高管理层的支持与积极参与,质量改进的关注点就必须与组织的经营战略目标紧密联系。但是,只有当高层管理者看到质量是他们实现经营战略目标的手段时,管理层才会改变他们的做法,否则,质量工作只会是额外的负担。

 

     在导入期阶段,核心的问题是怎样让六西格玛(6sigma)管理以最小的阻力引入企业中。对任何企业来说,不可能在一个比较短的时间内解决所有问题,第一轮项目为企业带来的回报很可能是有限的,但是,这些成果的取得一定要对企业后续的六西格玛(6sigma)管理推进工作产生积极的影响。也正是因为如此,首轮六西格玛(6sigma)项目必须在6个月的时间内完成,否则的话将对人们的信心和期望产生负面影响,项目的影响力也将大打折扣。所以,管理层应该给予首轮项目以更多的关注,提供实施项目管理所需的资源,消除项目实施中的障碍,以保证项目团队能在6个月的时间框架内按计划完成。

 

     随后的项目则可以超过6个月,并依项目跨职能的程度、复杂程度、当前的业绩以及期望的改进而变化。因此,管理层应该基于以上考虑选择首轮项目和首批黑带人员。
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