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精益生产目标及精益六西格玛推行

张驰专栏  |      2018-07-10 08:12:28
引言:只要消除或削减重要的20%的浪费,企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费!

如果我们把“二八原理”应用到企业的浪费中,我们是不是可以得出下述的结论:

在企业所有的浪费中,20%的主要浪费占据了企业浪费成本的80%。

如果认同上面结论的话,是不是意味着:

只要消除或削减重要的20%的浪费,企业的浪费成本就可以快速、大幅度地降低。而不是消除所有的浪费!

基于上述的结论,我们再来看精益生产的改善。

精益生产主张全面消除企业的浪费,从而不断降低企业成本,以获取更多利润。在这个过程中,对浪费进行了总结,形成了“七大浪费”。精益企业要全面消除“七大浪费”。精益生产追求“零浪费”。

 

在改善的目标上,可以说精益生产与6sigma是殊途同归!并无差异。

但是,精益的改善的中,同样有诸多的工具。这些工具都是为了寻找和解决问题而存在的。

在企业生产的过程中,不可避免地会受到人员、设备、材料、方法等各种异常因素的影响,从而导致生产受阻,我们习惯性地希望通过各种方法来消除这些异常。

比如导入TPM和“自働化”,是要提高设备的稳定性,从而减少设备故障对生产的影响,SMED是为了减少转换的浪费,通过实施价值流和JIT,是为了消除库存的浪费……

但是,依据“二八原则”,我们需要回答一个最基本的问题,我们努力运用各种工具,想要消除的浪费是企业重要的浪费吗?如果不是,消除了这些浪费,虽然有助于企业更好地运行,但并不足以从根本上改善企业的状况,这很明显违背了企业利润最大化的目标。

若连浪费是多少,在哪里都不清楚,谈消除主要浪费?无异于痴人说梦!

试想:

(1)我们努力推行SMED,希望减少转换的浪费,但是,如果有明确地数据证明转换的浪费其实只是工厂浪费中不到5%,你还要继续这个项目吗?

(2)我们努力推行TPM,我们能消除所有设备的异常吗?我们能消除设备的所有异常吗?若不能,我们应该怎么办?

(3)极端一点,在导入精益生产的时候,我们习惯性地完成VSM,要消除库存的浪费,能肯定库存浪费就一定是所有企业最大的浪费吗?

我们不得不承认一个简单的事实——不管是什么精益的方法或者工具,其目的都是尽可能多地消除浪费。

对比精益生产的改善与6sigma改善,我们会发现二者最大的不同在于——重点。

为什么精益生产的改善不能专注于重点呢?我们会有诸多的理由,甚至借口。每个企业的行业不同,浪费的重点很难把握。或者管理方式不同……

对于6sigma来讲,不论是什么行业的企业,什么类型的企业,都是要从重要的缺陷进行改善。这才是6sigma改善也精益生产改善的最大不同。


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