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企业为什么要把6西格玛看作是投资?

张驰专栏  |      2017-12-07 08:11:09
引言: 许多非常成功的首席执行官都采用6西格玛作为组织的优化战略,他们所在的企业有摩托罗拉、通用电气、卡特彼勒、索尼公司、联合信号公司、得州仪器、美国运通等。
1、领导者投入

在全球竞争性环境下,大家都追逐利润,这促使企业首席执行官发动战略,以优化企业的核心业务流程。许多非常成功的首席执行官都采用6西格玛作为组织的优化战略,他们所在的企业有摩托罗拉、通用电气、卡特彼勒、索尼公司、联合信号公司、得州仪器、美国运通等。首席执行官的投入和随后在整个组织内对6西格玛的大量投资带来了巨额的财务回报。

那么何谓投入?我们应该比较一下投入和兴趣两个概念,它们并不是一回事。感兴趣的领导者会口头赞扬6西格玛,回答询问时表露出支持,并愿意受邀参加6西格玛会议。合理情况下,他们还会批准经费来支持6西格玛举措。这是投入吗?我不这么认为。我相信参与6西格玛实施的员工也不会这么认为。所以,何谓企业领导者的投入?

企业领导者投入时,不会说大白话,而是在行动中表现出来。兴趣可以在口头上表达,投入却要求企业领导者做到:

①积极地亲身参与举措。他们不是被动地等待邀请,而是主动地要求参与;他们积极地推动实施,而不是消极地等待别人要求;他们总是谈起6西格玛,因为它是一项主要的战略议题;

②参加培训以了解6西格玛,如何应用它,以及如何使用其语言。他们不让“不懂”阻碍自己去认识6西格玛

③应用于自身的日常工作中。表明组织和流程中的所有人都要参与6西格玛持续改进,提升工作方式;

④让参与者对6西格玛改进工作负责。如何运用6西格玛?让领域内的哪些人参与?取得了何种改进?这些都要下一层级的领导人员负责。项目团队和团队领导者的参与程度和投入会加深,也会更早地实现项目进展,收获经营回报。

2、促使成功的其他因素

有些组织实施6西格玛很成功,收获最大,请让我同你分享它们的共同点。在摩托罗拉、联合信号和卡特彼勒等公司,你会看到如下特点:

①领导者投入;

②把6西格玛看作投资;

③培训最优秀的人并让他们领导团队;

④持续进行一流的训练和培养;

⑤把绩效评佑指标与客户的要求挂钩;

⑥鼓励并授权员工在工作中开展持续改进。

企业为什么要把6西格玛看作是投资?

3、把6西格玛看作投资

在成功实施6西格玛的组织中,很显然,它们把该举措看作投资而不是成本。6西格玛不是成本,而是回报甚丰的投资。这是它跟其他举措的最大区别。别的举措失败而6西格玛能够成功,最大的原因可能也归结于此。在最初推行6西格玛时,通用电气公司的杰克?韦尔奇说:“不开展6西格玛损失才大。”

4、培训最优秀的人

在人们眼里,6西格玛不仅是一项企业增值战略,还是最有效的领导力开发方案。若真是这样,谁该接受培训呢?很简单,你必须训练最优秀的人,而不是能够抽出时间的人。实施6西格玛的核心人员必须是充满干劲的人,他们拥有推动实施、领导变革和解决问题的良好技能。他们的晋升空间大,在长时间内,将给组织带来巨大的价值。他们学到的技能可以在公司内部传播,并为培养未来的企业领导者打下坚实的基础。

在当今世界上,我们经常发现某些最大型企业的管理者受训成为6西格玛黑带或者黑带大师。在许多成功实施该举措的组织中,要想晋升,必须接受6西格玛培训。

经常听到有人说:“如果他们接受培训后走了怎么办?”这些人害怕培养组织中最优秀的人掌握6西格玛技能。对此,答案是:“如果你不培训他们,而他们选择留下来,你该怎么办?”值得好好想一想。最好是问一下:“我怎么长期地留住他们,既为公司的利益打算,也兼顾其个人考虑?”

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