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企业实施六西格玛(6sigma)的经验教训(二)

张驰专栏  |      2017-10-18 08:35:54
引言:因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的,尤其是六西格玛(6sigma)具有自上而下的特点,高层领导是否有彻底执行六西格玛(6sigma)的决心,对成功与否至关重要。

因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的,尤其是六西格玛(6sigma)具有自上而下的特点,高层领导是否有彻底执行六西格玛(6sigma)的决心,对成功与否至关重要。在已经推行六西格玛(6sigma)的企业中,有哪些成功或失败的教训呢?

1、形式主义或者仅仅使用六西格玛(6sigma)的一些工具

目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性,也听说过六西格玛(6sigma)方法在GE公司得到很好地发挥和运用,并获得成功,它能帮助企业达到突破性的效果,于是当作又一次质量运动,跟风似地上了六西格玛(6sigma)。但是由于对六西格玛(6sigma)理念和推进方法缺乏必要的认识,六西格玛(6sigma)活动成为质量部门的工作,针对局部的问题用六西格玛(6sigma)工具进行改善。结果发现效果远远不及当初想象中的那么好,于是认为六西格玛(6sigma)不适合自己公司,又在追寻另一条途径。

企业实施六西格玛(6sigma)的经验教训

2、来自部门间的壁垒或人为的抵触

众所周知,六西格玛(6sigma)的实施不仅局限于质量部门,而是自上而下,在整个企业范围推动的活动。任何变革都不会是一帆风顺的,因为常常会触及到个别人的利益,比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒,更多的横向联合使流程更趋于合理。然而一些人为的障碍和抵触会时有发生,提高人员的认识,强调改革的目的性变得更重要了。

3、开源与节流并存

六西格玛(6sigma)活动的另一个误区是只关注‘节流’,而忽视了‘开源’。众所周知,六西格玛(6sigma)要提高产品或服务的质量。受传统的质量管理思想影响,人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加,为了找质量与成本的平衡点,无须追求6SIGMA,3SIGMA或许正合适。这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。事实上随着产品或服务变差的减少,质量成本COPQ会大幅度地下降,因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。退一步说,即使有一些资金的投入,如果能够带来更多的效益,远远超过初期投入,又何必固守‘节流’呢?

4、必要的投资

六西格玛(6sigma)是科学和严谨的方法,在流程改善方法论的同时,运用了大量统计工具。不大可能“自学成才”,在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。这是一项高回报率的投资项目。关键问题是如何选择专业的咨询机构。

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