不做六西格玛（6sigma）意味着什么？

我们不得不说明这个问题：“六西格玛（6sigma）真的值得做吗？”对应的另一个方面的问题是：“如果我们不做六西格玛（6sigma）会付出什么成本？与什么都不做的成本有多大区别？”

“什么都不做”这一选择对于某个组织而言，可能是正确的选择，然而组织需要在比较什么都不做的成本与做一些的成本之后再做这个决策。

如果组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争对手，在行业内或组织的细分市场上达到六西格玛（6sigma）质量水平，组织获利的日子可能为数不多了。六西格玛（6sigma）可以带来大幅度改进过去质量水平的行动命令，并能从根本上改变组织的市场地位。

一旦行业内某个组织成功地实施并坚持了六西格玛（6sigma）经营战略，成为并保持业界领导地位的方法则是比竞争对手更明智地实施六西格玛（6sigma）。

杰克·韦尔奇很早就意识到人类对于品质的要求越来越高，他认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境，才来寻求改善。于是在1996年开始推动六西格玛（6sigma），强调“从流程改造入手”的六西格玛（6sigma），使得通用一年获利增加7亿5千万美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。

重要的问题不是组织是否实施，而是何时、以何种方式实施六西格玛（6sigma）经营战略。