6西格玛(6sigma)管理项目流程的不良迹象

1、6西格玛(6sigma)项目选择

6西格玛(6sigma)项目选择是一种系统和安排，用于及时选择合适的增值项目。选择哪些项目分配给6西格玛(6sigma)黑带对于保证以下两点很关键:

①企业领导者的关注；

②把6西格玛(6sigma)作为企业的基石。

选择的项目必须适用6西格玛(6sigma)方法，而且是能为组织的战略经营目标增加价值的。例如，某制造公司应用的项目选择流程是最有效的，一年中，每隔特定时段，所有业务部门就会花几周来选择可能适用于6西格玛(6sigma)的项目。之后，公司领导层根据它们对企业和项目成功的重要程度来优先排序。再接着，适用6西格玛(6sigma)方法的项目就被分配给6西格玛(6sigma)黑带，不适用的就分配给6西格玛(6sigma)团队之外的人用其他方法处理。

贵组织中，6西格玛(6sigma)项目选择流程不良的迹象表现如下:

①企业领导者把6西格玛(6sigma)看成一个独立的措施--而不是融进企业的经营方式；

②6西格玛(6sigma)项目跟组织的战略经营目标不相关；

③企业领导者对项目进展不太关注；

④项目倡导者不太推动6西格玛(6sigma)项目的进展；

⑤项目的问题陈述其实是解决方法；

⑥开展6西格玛(6sigma)工作的流程不是循环性的，所以团队领导者难以应用6西格玛(6sigma)方法；

⑦缺少胜任的、获得证书的黑带和绿带。

2、6西格玛(6sigma)项目评估

项目评估是用于审查项目进展的系统和安排。定期审查项目进展对保证进展速度和即时纠正问题有很重要的作用。对于6西格玛(6sigma)项目团队领导者、项目倡导者和流程负责人来说，监督或审查项目最简单的办法就是按照事前定好的时间定期召开审查会议。企业领导者定期同所有项目倡导者召开项目审查会议，可保证审查真正地进行并维护工作的进展。在会上，如果没有6西格玛(6sigma)黑带和绿带参与，项目倡导者将向企业领导者作进展报告。可以想象，此种会议必定能促使项目倡导者多关注项目。如果倡导者真正负起责任来，团队领导者的工作将大为顺畅。

在贵组织中，6西格玛(6sigma)项目审查流程不良的迹象包括:

①倡导者或流程负责人时推动项目的投入不够；

②项目停滞或者进展缓慢；

③项目的范围更延。

3、6西格玛(6sigma)项目结束

项目结束是正式终止项目的系统和安排。何时结束项目?当评估6西格玛(6sigma)的实施时，向绿带和6西格玛(6sigma)黑带提出这个问题。当高层从公司内部听到五花八门的答案时，便开始担心了。如果项目团队领导者不知道项目收尾的标准，那么很可能是在保证项目持续成功的最重要阶段“控制阶段”没有做好工作。一些公司是在解决方案实施3个月、控制机制就位后，才开始制定6西格玛(6sigma)项目结束标准。任何情况下，项目结束都要确立一个时间点，如让相关者可以宣布项目什么时候结束。

4、6西格玛(6sigma)获取收益

这是一种系统和安排，用于估计、报告和跟踪收益，并且经得起外部审核。在公共机构实施6西格玛(6sigma)举措的最大风险是公布了6西格玛(6sigma)的预期收益，实际上却没有实现。

在贵组织中，收益获取流程不良的迹象包括:

①在项目工作的章程制定阶段，6西格玛(6sigma)项目团队领导者没有预测将获得多少收益；

②企业中的任何项目都没有一份预计收益的明细文件；

③报告的收益中包含沉没成本；

④预计收益跟实际收益差别太大；

⑤流程绩效收益未放进未来的经营计划或预算。

经营计划假设中一定要反映出改进后的新绩效水平，这很重要。举例来说，过去做预算时，轮胎成本是按照3000小时的使用寿命来核算，实施6西格玛(6sigma)后，轮胎寿命延长至4000小时，那么这一点必须体现在新的经营计划设想中。所有影响经营计划设想的改进，如单位成本、产量等，都应该如此对待。