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推行6西格玛(6sigma)如何建立管理控制框架?

张驰专栏  |      2017-09-10 17:46:11
引言:和其他值得做的事情一样,实施6西格玛(6sigma)不会没有风险。而且,在为项目的实施做规划时,所做的决定也是为了应对可能出现的风险。

和其他值得做的事情一样,实施6西格玛(6sigma)不会没有风险。而且,在为项目的实施做规划时,所做的决定也是为了应对可能出现的风险。所以,在制定实施策略前,进行风险评估是很有必要的。采用风险管理方法制定实施计划,当实际操作中真的出现风险时,就可以随时取用已经准备好的应对策略。同时,这些策略将对你制定6西格玛(6sigma)操作系统产生重大的影响。

1、风险环境

在辨识风险之前,我们必须找出影响6西格玛(6sigma)实施工作成败的环境因素。它们包括:

①员工或管理人员的抵触;

②项目进度和完成情况;

6西格玛(6sigma)项目带来的回报或收益;

④项目的长期实施;

⑤是否与企业的行事方式融为一体。

明确这些因素后,现在,我们就可以集中精力来讨论实施过程中会遇到的真正风险。不同企业实施6西格玛(6sigma)的过程中遇到的风险各不相同,但也有很多相似之处。确定实施风险能够回答如下问题:“6西格玛(6sigma)实施中出了何种问题,会致使目标实现不了?”实施6西格玛(6sigma)时遭遇的大风险是:

①项目失去势头;

②项目失败;

6西格玛(6sigma)战略和经营改进整体上丧失可信性;

6西格玛(6sigma)被看作单独的举措,没能融进组织的经营方式。

化解这些风险的秘诀就是找出哪些原因有可能引起这些状况。因果关系是个连续体--结果是由某种原因造成的,而这个原因又是由某件事物引起的。通过反复思考“引起此种状况的可能原因是什么”,我们就可以为每种风险找出一系列潜在原因,并将其分为两个层次:第二个层次的原因会引发第一个层次的原因。例如,项目为何失去势头?可能是团队领导者对6西格玛(6sigma)项目失去了兴趣。团队领导者为何会失去兴趣?可能是因为项目实施所需要的资源供给不足。

实施6西格玛(6sigma)成者其他持续改进举措的公司应该如何利用这些信息呢?企业中大多书控制机制都是为了应对风险而设立的。如果没有风险那么也就不需要控制了。理解了和持续改进举措有关的风险后,企业可以制定策略使成功最大化,同时降低失败的风险。许多应对风险的策略可以归入以下两类:

①输助、支持系统;

②管理控制框架。

2、管理控制框架

管理控制被广泛地应用于所有组织,它有三种基本形式--输入控制、流程控制和输出控制。控制的目的是:监测绩效;预防变异;纠正偏差。

输入控制是前摄性的,发生在工作开始之前。例如,培训和标准操作程序就是输入控制或者前摄性控制。输入控制的目的是预测并提前纠正偏差。

流程控制是交互性的,发生在项目实施过程中。例如,进度审查会议和绩效报告都是流程控制或者交互性控制。流程控制的目的是在工作过程中予以监督并改正偏差。

输出控制是后发性的,发生在6西格玛(6sigma)项目实施之后。实施后回顾和工作报告就是输出控制或者后发性控制。输出控制的目的是找出已经发生的偏差并加以改进,并保证以后不再出现同样的错误。

3、建立管理控制框架

建立管理控制框架的过程共分为五个步骤:

①找到导致不良结果(即风险)的原因,这些结果应该被控制(风险评枯后的举措);

②确认现在有何种控制措施;

③将拉制分为输入控制、流程控制和输出控制;

④确认哪些造成风险的原因已经被现有的控制机制所掌控;

⑤确认并实施必要的控制措施,消除没有纳入控制框架的风险起因。

控制手段是用于管理以下因素:

①企业管理团队的关注焦点;

6西格玛(6sigma)项目倡导者的关注焦点;

6西格玛(6sigma)项目势头;

6西格玛(6sigma)项目成功;

⑤员工的了解度和参与度;

6西格玛(6sigma)的可信性。

控制方法就是策略,以6西格玛(6sigma)流程或日程的形式发挥作用。它们为计划及分配任务提供指导,并构成战略计划和正式操作系统的基础。例如,6西格玛(6sigma)项目选择就是一种控制形式。人们设计出流程来确认和选择6西格玛(6sigma)项目,并定下该工作应该完成的日期。


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