6西格玛（6sigma）改善方法论

DMAIC的出现是对以上方法论的继承和发展，它在对客户心声的强调， 对6西格玛（6sigma）团队组建的要求，解决问题的重要和复杂性，解决过程的逻辑性、严密性、系统性方面有了新的发展。 我经常对学员讲，6西格玛（6sigma）是把以前只有科学家在搞科研时才会用到的那套方法用在企业的流程改善上，把以前只有“贵族”才能享用的东西“平民”化了。这在以前是没法想象的，有点类似KANO的“魅力质量”。这种方法论上的创举在MOTO公司出现后，很快被GE等一流公司所引用，并与全球化、电子商务、服务一道帮助GE成为人类历史上首家市值突破3000亿美元的公司，被时任GE公司的CEO杰克•韦尔奇誉为GE有史以来经历的最伟大 的变革。

我们的一家客户在实施两期6西格玛（6sigma）后，在项目关闭评审会上说了这样一句话：“此剑一出，江湖无剑！” 在制造/服务流程方面，6西格玛（6sigma）改善方法论的出现被称为“倚天剑”，那么在产品/服务设计的江湖上，有没有一把“倚天剑”呢？ 前一节讲过，很多公司已意识到设计的重要意义，在产品设计本身规律的总结归纳上，Triz理论不断发展完善，还有许多新兴的方法工具。但在设计方法论上，是否可找出一套带有普遍意义的指导原则呢？不，最好是标准化的流程呢？如果这套东西出来了，应该也会像DMAIC之于制造服务/流程 改善一样，“此剑一出，江湖无剑”吧。要讨论这个问题，就不能避开设计方法的目的。

DMAIC的目的很明确，终极目的是建立6西格玛（6sigma）文化，并在6西格玛（6sigma）文化的支撑下，对外“最大限度地提升客户满意/忠诚度”，对内“最大限 度地降低企业营运成本”。影响“客户满意/忠诚度”和“企业营运成本” 的因素，我们可以称之为企业的劣质成本冰山，如何识别这个冰山呢？我们知道这个冰山的构成是全流程的，包含质量、成本、效率、资金周转、服务等各个方面。而设计研发方法论的目的是什么呢？同样是对外“最大限度提升客户满意度、忠诚度，对内最大限度地降低产品生命周期的总成本”。因此，要想识别企业的劣质成本冰山，就必须首先识别客户是谁，不能像我们曾讲过的宠物食品公司一样弄错了对象，闹出笑话。

说起客户，研发人员的第一反应可能会说：“那还用说吗？产品谁用，客户就是谁呗。”对，又不对。使用者当然是最终客户，但产品不是一研发出来就交给最终使用者的，研发只是增值的第一步，产品从图纸变为客户手中的货物，要经过的步骤有采购、物流、加工、制造、检验、配送等许多环 节。任何一个环节所有者都可能是研发团队的客户。研发人员在开发新产品时，是否考虑到方便采购，方便运输，方便加工、制造、检验和配送？这里 的“方便”包含的意思就有“品质上、成本上、效率上”多层意义。了解了客户，准确聆听客户的心声，接下来才是产品确定等一系列研发环节。研发是产品生命周期的第一关，是孕育期。十月怀胎一朝分娩。产品是健壮还是脆弱的，是否存在先天不足，这与设计过程息息相关。

“思想有多远，我们就能走多远”。有了关于设计方法论对设计重大影响的认识，也就有了对设计方法论的探求。这种方法论要解决的问题是：准确识别客户群，包含内外客户。准确识别客户需求，包含潜在需求和魅力需求，尽可能缩短设计周期，尽可能减少设计变更，提高设计的可加工、可制造性，降低产品采购、加工和使用、维护成本等等。欧洲企业 实施的面向X的设计（DFX），即将设计要考虑的因素延伸到面向制造、面向装配、面向环境、面向成本等各个方面，改变了设计只考虑最终性能指标和完成品质量的传统。田口玄一的三次设计理论更是从系统设计、参数 设计、容差设计三个层次对设计的规律和流程进行了规范。田口方法对日本企业品质提升品牌形象作出了巨大贡献。

在日本经济的鼎盛时期，由于田口方法的推广应用带给日本GDP的贡献是5%。在日本，改善的观念已深入人心，改善的一般工具与技巧可以说是家喻户晓。如果一个工程师不懂改善的方法，缺乏改善意识，即使他专业水平再高，也会被人讥笑，认为是个瘸子，不是合格的工程师。 6西格玛（6sigma）设计的出现是对人类目前关于设计的最优秀方法论的集成与发展，虽然目前还存在很多流派，没有像6西格玛（6sigma）改善方法论那样用DMAIC一统江湖，但它把握的是一个大趋势，而趋势只能顺应，不可抗拒。相信假以时日，DFSS会打磨成一把倚天剑。 “此剑一出，江湖无剑”的经典即将上演，而在这场江湖混战中，中国企业不再只是局外人和观战者，而是参与其中的一支不可忽视的力量，经过努力，DFSS的标准出自中国也并非是不可能实现的。当然，这不是喊几句口号就能自动形成的，需要研发6西格玛（6sigma）团队、管理6西格玛（6sigma）团队与学者的共同努力。