精益与6西格玛结合的必然趋势

精益用以处理提前期和不增值成本的以被广泛认可，但是还有一些关键的问题在那些传播精益的书籍 中没有得到阐述。6西格玛恰恰对这些问题提供了坚实的解决方案，这就解释了为什么精益需要6西格 玛:

1、精益的不足

精益没有明确指出要取得长期效益所需要的文化基础多数精益的方法对于通过基础结构的支持以成功 推动精益项目并获得持久的精益速度无太多建树。而事实上很多实施精益的公司已经使用类似于6西格玛 的方法去改进他们的基础结构，只是他们使用自己独特的方法替代了6西格玛。

如果只运用精益的方法，有时不能在整个公司里实施，并不能长期的保持实施结果，因为他们缺乏优 秀的6西格玛文化基础去获得高级管理层的认可、固化的培训、可靠的专用资源等等。我看到很多成功的 精益项目，由于新的经理接管而失效。6西格玛就没有那么容易被改变(虽然并不是完全没有可能发生这 类问题):股东只有一种，就是他们的获利必须得到保证。

所有关于6西格玛的书都会详细讨论如何保持基础结构；事实上没有哪本关于精益的书会提到这个问 题。

2、没有把顾客的关健质量需求放在第一位

在确定过程中的“增值”部分时，精益也会结合关注顾客的元素，但是它考虑的方式是相 反的。价值流图是用来确定一个活动是否增值的。相反，6西格玛所表达的改进方法则必须包括来自顾客 和供应商的需求。他把“顾客关键质量”作为重要的衡量标准，并且把捕捉“顾客之声 ”作为DMAIC的定义阶段的必要步骤。简而言之，顾客在精益的思想中不是第一位的，而在6西格玛 中确实首要的。

3、6西格玛的不足

6西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投人，对提高流程运营效率、运转速度和缩短生产提 前期重视不够，使企业在制品数量和制成品周转率难有大的改观，从而削弱了企业的市场响应能力，同 时，忽视了时间问题。

4、理念整合

6西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导。精益生产方式发展至今，可以从广义和狭义两方 面来理解。广义是指从产品的同步开发开始，通过制造的全过程、专业化协作，一直延伸到用户的柔性 生产经营管理体系，包括精益设计、精益营销、精益生产组织、精益制造、精益物流、精益人力资源管 理等。狭义精益生产方式是指以看板管理为手段，通过专业化协作，生产工序实施"一个流" 的多品种、小批量、多批次"准时制"的"拉动式"生产管理模式。

无论是广义还是狭义，精益生产都强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程(环境)，但它不是一 副现成的医治企业百病的灵丹妙药，需要有持续改进的理念支撑，以使精益生产不断升级。6西格玛管理 的基本模式是定义一测量一分析一改进一控制，它的最终目的就是要改变每个人的行为方式，创造出一 种能持续发展的。有自适应机制的精益企业文化，而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力 。