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中国国企对6西格玛管理存在的问题

张驰专栏  |      2017-07-26 23:23:23
引言:我国对6西格玛管理的研究尚处于初级阶段,对大多数企业尤其是国有企业而言,6西格玛管理仅仅停 留在理论认识的水平。

一、对6西格玛管理法的认知程度不够

我国对6西格玛管理的研究尚处于初级阶段,对大多数企业尤其是国有企业而言,6西格玛管理仅仅停 留在理论认识的水平。

大多数人只是从国外翻译过来的一些书中了解了6西格玛管理,并没有实际接触过实施过程,因此在 对6西格玛的认识上不深入,甚至有着众多的误解。

有许多人认为,6西格玛管理也会像以前曾经接受培训过的十几种管理方法一样,如昙花一现,听起 来都是大套的商业理论,而后只变成一些改进建议而被扔进成堆的文件中。有的认为,6西格玛管理只是 一种提高产品质量的工具,在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域没有作用。有的认为推 行6西格玛管理是项系统工程,要达到6西格玛的管理水平会大大增加成本,等等。

二、财力有限

6西格玛管理的确能够给企业带来巨大的收益,但若想得到这些利益,企业必须得首先投入大量的人 力、物力、财力。一般说来,企业实施6西格玛管理所需的开支包括以下几项:

1、直接工资支出。

这里指给6西格玛黑带等全职执行人员的薪酬。

2、间接支出。

高层管理者、小组成员、6西格玛绿带等兼职人员所花费的时间,以及其他活动如测量、收集顾客需 求,以及项目改进所花的时间。

3、培训与咨询的费用。

教导员工掌握6西格玛工具、方法、技能,以及从咨询机构取得如何成功的建议,都是笔可观的投资 。

4、执行流程改进的成本。

设立新的解决方案或新流程设计的支出,可以从几千美元到数百万美元不等。


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