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六西格玛管理是现代质量管理方法

张驰专栏  |      2017-04-13 20:46:49
引言:六西格玛管理作为一种现代质量管理方法,自摩托罗拉公司于20世纪80年代中期创立以来,经过通用电器公司(GE)等世界级企业的进一步成功运用

六西格玛管理作为一种现代质量管理方法,自摩托罗拉公司于20世纪80年代中期创立以来,经过通用电器公司(GE)等世界级企业的进一步成功运用,使得众多企业和组织趋之若鹜。我国钢铁行业的领军企业宝钢从2003年开始导入六西格玛管理,经过多年的实践与创新,为公司实现成为全球最具竞争力的钢铁企业的目标提供了支撑性的改进体系。作为宝钢集团的重要成员八钢,目前正处在各项专业管理的总结、梳理并渐进接轨阶段。在技术水平不断上台阶的同时,必然要求企业的管理水平尤其是管理方法和管理技术得到同步的提升和发展,只有这样,企业的生产力才能得到极大的释放。与此同时,作为科学的管理方法,我们只有了解和把握其内涵、本质和基本思想,才能正确地引领企业的价值观、规范人们的观念和行为,才能有效地利用它不断改善企业绩效,不断提升企业的竞争力。1 六西格玛管理的基本原理及基本内涵

六西格玛管理作为一种自成系统的管理方法,至今尚无统一的定义和严格的解释。比较认同的关于六西格玛管理的基本原理可表述为:降低劣质成本,减少质量波动,优化资源利用,追求以更少的资源和更低的成本提供更好的产品和服务,从而最大限度地为用户创造价值,为组织创造利润。

根据六西格玛的基本方法和手段,可以将六西格玛管理的内涵归纳为:以用户为中心,以质量经济性为原则,以数据为基础,以“黑带团队”为组织架构,通过严格的项目策划和DMAIC(六西格玛管理的方法论。Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制)严密的实施过程,实现组织产品、过程绩效不断提升的现代质量管理方法。

σ是一个希腊字母,在数理统计中表示“标准差”,是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标,是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。由于σ的大小可以反映质量水平的高低,所以六西格玛采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来进行比较,是对过程满足顾客要求能力的一种度量。σ水平越高,过程满足顾客要求的能力就越强;σ水平越低,过程满足顾客要求的能力就越低。六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平,6σ质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。这是一个接近于零缺陷或超乎寻常的质量水平,可谓是超严格的质量要求。因此,六西格玛质量水平其实是要求组织的所有工作、所有过程都要追求完美。唯有这样,才能确保产品和服务质量接近零缺陷或零差错,实现提高用户满意和降低成本的目标。

2 六西格玛管理的基本思想

如果对六西格玛管理和TQM、ISO9000有一定的了解和认识,就不难看出,它们三者之间有许多相似之处。尤其是六西格玛管理理念和方法,包括它所规定使用的统计技术,大多都能在TQM中找到,也能在ISO9000特别是ISO9004标准中体现到。这说明六西格玛管理不仅继承和吸纳了TQM的理念和方法,同时,又形成了具有自身特点的系统管理理论和实践方法。六西格玛管理较之其他管理模式和方法来讲,则更有其侧重和强调。

2.1 “以用户为关注焦点”的基本思想

人们常常受传统思维定势的束缚,总是认为“我们是这个领域的行家,我们还不知道用户的需求吗?”但是,如果我们将视角转移到用户的角度,就会发现,用户的需求与“我们的认为”不尽相同。六西格玛管理强调要“倾听用户的声音”,以用户为中心,关注用户的需求。六西格玛管理是从“倾听用户的声音”开始的。六西格玛管理强调从“了解你的用户”开始,确定用户的关键要求是什么?“准确地识别用户的关键要求”是六西格玛管理的重要的基础活动。可以说,六西格玛管理是在“用户需求”的拉动下,由外向内逐层分解,然后追溯到组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动,从而有效地支持了用户满意程度的改进。

2.2 “系统思维”的基本思想

系统是由相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待,而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出:“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的,只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年的历史了,但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。六西格玛管理认为,大量的改进机会正是蕴藏于一些横向组织搭配的改进之中。因此,在六西格玛项目管理团队中,团队成员一般是跨职能的。并且,团队主要成员需要由这些部门具有管理权限的管理者组成,以此实现组织上的“无缝生态”,从系统上解决问题,并获得管理绩效的突破。

2.3 “量化管理”的基本思想

有位管理学家曾总结到:没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时,才会更为确切地反映客观现实。

但是,遗憾的是,在现实组织中,数量管理还没有成为大家共同接受的管理原则。在解决问题时,往往不是靠科学方法,而是靠个人智慧,甚至靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边,但是,由于缺乏或无法把握问题本源方面的基本信息,而使我们面对问题时,束手无策。

六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数字、数据进行决策的管理方法。它强调“用数据说话”,“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息都包含在数据中”。六西格玛管理通过定义“机会”与“缺陷”,通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数),测量和评价产品质量。并且,将一些难以测量和评价的服务和过程转化为可测量和用数据加以评价,从中获得改进的机会,达到消除或减少差错及缺陷的目的。

要实现“依据数据做决策”,不但需要数据,同时还需要有从数据中得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术,为此,六西格玛管理广泛采用了各种统计技术工具,使管理成为一种可测量、数字化的科学。

2.4 “过程管理”的基本思想

通过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的核心理念。

一个有竞争力的组织,应该具备以满意的“质量、速度、价格”向用户或市场提供产品和服务的能力。而这个能力取决于企业核心业务的过程能力。在六西格玛管理中,这个能力表征为过程输出的结果与用户要求的一致性,西格玛水平正是这种一致性的度量。通过流程的优化与过程的改进,使过程的产出与用户要求之间的偏差最小,这不但可以极大地提高用户的满意程度,而且可以大量地减少由于补救缺陷引起的成本和生产周期的浪费(这种浪费在过程能力一般水平(3西格玛水平)的企业中大约占销售额的25%~40%)。

在树立“过程管理”基本思想的过程中,我们还需要澄清认识上的一个误区。由于六西格玛质量水平是一个很高的标准,它意味着过程的缺陷数仅为3.4ppm(1西格玛水平,过程缺陷数为697700ppm;2西格玛水平,过程缺陷数为308700ppm;3西格玛水平,过程缺陷数为66810ppm;4西格玛水平,过程缺陷数为6210ppm;5西格玛水平,过程缺陷数为233ppm)。因此,很多人认为“我们现在的质量水平达到3西格玛水平还比较现实,实现6西格玛质量,对我们来说是不现实的”。其实,这是对六西格玛管理的误解。我们讲,六西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化而不是靠严格检验把关。我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中,我们收获的是效益,是组织与用户的双赢。例如:一个6西格玛项目,在改进前,制造过程的西格玛水平仅为1.1,每年产生的报废损失240万。在完成6西格玛项目后,该过程的西格玛水平提高到2.48。西格玛水平由1.1到2.48,虽然仅提高了1.38西格玛水平,但是,企业可获得年节约成本188万元的收益,而该过程既没有更换设备,也没有调整人员,仅是改变了关键的操作方法。虽然,这个过程还没有达到6西格玛质量水平,但是,在这种提高过程能力的努力中,企业获得了极大的收益。这就是6西格玛质量目标给予过程改进的意义所在。

2.5 “注重财务业绩”的基本思想

六西格玛管理注重财务业绩,将“管理创效益、质量创效益”落到了实处。通过实施具体的六西格玛管理项目,企业或组织可以在降低成本、加快资金周转、提高准时交货率、扩大市场等方面取得收益。并且,项目所带来的具体收益都需要用财务指标或财务收益来表达和评价。

3 关于六西格玛管理的业绩突破方法

六西格玛管理不仅是理念,同时也是一套业绩突破的方法,它将理念变为行动,将目标变为现实。这套方法就是我们常常谈到的六西格玛改进方法DMAIC和六西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法,一般用于对现有流程的改进,包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写,是指对新流程、新产品的设计方法。

根据六西格玛管理成功企业的经验,当质量水平超过4.8西格玛之后,改进的空间有限或改进的费用不经济,则考虑可采用六西格玛设计方法。因此,作为准备导入六西格玛管理的企业而言,需要对六西格玛改进方法做一些重点把握。

一个完整的6σ改进项目应该完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”五个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成(如图1所示)。 

每个阶段又都是由一系列工具和方法来支持该阶段目标的实现,见表1。  

从DMAIC五个阶段的活动内容来看,其实是遵循了PDCA循环的管理逻辑,但是,DMAIC方法又有其特点:

(1)六西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的,是从组织的发展战略和目标中追溯分解而来的。每一个六西格玛项目都应支持用户满意程度的改善,支持组织战略目标的实现。同时,在项目“定义”阶段,还需要将问题充分分解,将每一个项目界定在一个合理的范围内,使其在3~6个月的时间内能够完成。一般来说,从用户或组织发展目标着手的问题,如果不能很好地分解的话,在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。

(2)由于6西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题,而项目成功与否对组织的影响也十分重大。因此,在DMAIC活动中十分强调项目管理工作,并且,是以项目管理的方式推展工作的。

(3)虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新的发明,它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了,有许多工具在QC小组活动中已大量地使用。但应该看到,在DMAIC活动中,这些方法和工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如,DMAIC活动需要大量的统计技术的支持。在DMAIC各阶段中,针对不同的问题,需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”,正像俗语中所说:如果你的工具箱中只有榔头,你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说,工具方法应用得是否正确有效,对六西格玛管理项目能否达到最终效果,起着非常重要的作用。

(4)DMAIC活动的关键实施者的作用十分重要。在6西格玛管理中,不论是DMAIC还是DFSS项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。要求这些骨干能够很好地掌握DMAIC的工具方法;他们还需要具备一定的领导力、团队合作、沟通等方面的软性技能,这样,他们在项目推进中才能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时,他们要十分认同6西格玛管理理念,对推进6西格玛管理怀有一腔热情,对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作,要以百折不挠的毅力对待困难,DMAIC项目在他们的领导下才有可能获得结果。同时,通过他们,可以将6西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说,关键实施者是将6西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有这样一批经过严格训练和培养的骨干,DMAIC项目是不会成功的,6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报。 

4 流程管理是管理的基石

在激烈的市场竞争中,我们的企业面临着个性化的挑战。那么,我们有没有一个共性的规律来支撑它呢?回答是肯定的。因为,在研究企业或组织的时候,我们常常可以看到,现有的管理理论和管理基础,都不可回避地需要找到一个基本的状态,那就是流程。ISO做什么?做流程。平衡计分卡做什么?基于流程。ERP做什么?也在做流程。六西格玛管理做什么?也是基于对流程的分析、理解和识别而展开。所以说,流程管理是管理的基石。对于不同的企业,企业的流程大致可分为五大基本流程。从价值的规划——战略流程,到价值创造——新产品的开发流程,到交流价值——销售流程,到最后生产、运行、制造流程,到我们的客户服务流程。管理的过程,其实就是将这些流程规律进行展开,最终用不同的管理方法去协助和改进这些流程的过程。

六西格玛管理正是这样一种集大成的管理系统。它是建立在对质量活动本质规律深入认识的基础上,并集成了最新管理技术,是完全意义上的量化管理系统,它能给企业或组织带来收益和竞争优势。但是,六西格玛管理系统本身是一门技术,我们不可能“一夜之间通吃”,也不可能期望赶一下时髦就可以实现六西格玛管理目标。六西格玛管理需要通过严密的组织,需要训练有素的人员,需要严谨地选项,需要熟练地运用六西格玛突破策略各阶段的工具,才能做实,才能取得成功。

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