GE推行六西格玛管理取得的成果

        六西格玛质量行动的财务回报，远远超出了原来的预期。GE的六西格玛项目从1996年的3000个升到1997年的6000个，并且实现3.2亿关元的收益，比韦尔奇原先设定的1.5亿美元目标翻了一倍多。到了1998年，由于六西格玛质量改进项目而产生的直接收益，超过7，5亿美元，远远高于GE在六西格玛质量行动上的投人。据《商业周刊》报道，通用电气在实施六西格玛项目三年后，就将质量的西格玛水平从三西格玛提高到了四西格玛，而从四西格玛水平到六西格玛水平之间的飞跃，使得公司节约了每年为其低效率和低生产率付出的80亿一120亿美元的费用。

        由于六西格玛管理的作用，GE营销利润率从1996年的14，8%上升到2000年的18，9%。据韦尔奇估计，随着GE市场份额以及产量的不断增加，六西格玛管理将继续为公司带来上百亿美元的成本节约，并直接构成公司的利润收益。
六西格玛管理法的成功还体现于效益增长速度不断加快。通用电气实施六西格玛管理后，1998年年底因此获得的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为到2010年前公司获得的收益将会达到50亿美元。韦尔奇自豪地形容:六西格玛是通用电气至今所采取的最重要的创新方法。
        GE推行六西格玛管理中许多成功的案例反映了财务上的“繁荣局面”。
        例如，制造领域的例子有:
        通用电气公司新加坡塑胶制造厂的颜色实验里，六西格玛项目实施后，将通用电气的树脂颜色调配成顾客所要求的颜色，需要的时间减少了85%。在全球塑胶市场快速进步的环晚中，这一改进为工厂带来了明显的竟争优势。
使用六西格玛管理方法和技术后，通用电气药物系统和通用电气研发中心开发出关键性能符合顾客需求的新型Perfamix630显像管。这种用新技术制造出的新一代显像管与原来的产品相比，具有更长的使用寿命、更高的灵敏度和更好的成像质量。
        由一名黑带员工领导的六西格玛团队改进了准时交货系统，提高了生产率，通过改变冰箱的测试和修理过程为通用电气装置部门节省了400万美元。改进的冰箱测试和修理过程是生产线上的一个连续侧试环，其过程是将冰箱从生产线上拿下来，检侧和修理完毕后再放回生产线上，改进后用八个测试单元取代了原有的测试环，在这些测试单元中有专门人员负责检测冰箱在机械方面可能存在的问题并进行必要的修理，然后再进行电气侧试，这就大大提高了生产效率。
        医疗系统设备六西格玛项目组采用DFSS(六西格玛设计)方法，将CT机的扫描时间从3min降到了令人难以置信的17s，降低了每次检查的成本，大大提高了设备利用率。
通用电气公司加拿大飞机引擎公司的行政助理，在一个项目中进行六西格玛绿带培训，以保证通用电气加拿大公司进口的航海用引擎和工业引擎的质量，以及供应给加拿大顾客的零件和工具的质量。项目的实施不仅大大减少了关税成本还使得边境延误减少了至少50%。
        GE动力部门六西格玛项目组，真正理解了顾客需求，改善了随机器附带的说明书，很好地解决了同设备公司之间的摩擦，设备公司和GE因此每年都能节约几十万美元。
另外，在非制造领域中六西格玛管理方法的应用也成效卓著。例如:
在通用电气的资本抵押保险公司中，有一个持续贷款团队，这一团队中包含一名黑带员工和一名主黑带员工。他们应用六西格玛方法来处理借款人的拖欠问题，并采取相应的补救措施。这使得缺陷率减少了96%，通用电气资本抵押保险公司因此得以在减少,800万美元申诉费用的同时，提供更快捷的借款方式。
在GE的资本服务业中，六西格玛项目组将合同评审过程程序化，加快交易速度为顾客提供高效服务，每年为公司节约100万美元。