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在实施六西格玛管理之前的GE(二)

张驰专栏  |      2017-03-19 22:24:55
引言:尽管是疑虑重重,不过,韦尔奇最终还是被他的员工 准确地说是那些一线的生产工人和工程师们说服了。永远追求卓越的韦尔奇在调查GE质量水平

尽管是疑虑重重,不过,韦尔奇最终还是被他的员工.准确地说是那些一线的生产工人和工程师们说服了。永远追求卓越的韦尔奇在调查GE质量水平的状况、分析实施6sigma管理的成本与效益后.决定在GE实施6sigma管理计划。韦尔奇在自传中写道:“6sigma管理不同于以往的质量控制技术,通过降低成本,它使联合信号公司自发地关注利润、缩短运作周期、减少库存维护及产品改进,从而使质量水平自然地得到了提高。”

通用电气计算过.每个质量失误造成的成本或费用与企业销售额有很密切的联系。过去美国大部分企业质量成本都在20%左右,即每卖100块钱产品,其中就有20%的成本是和公司内部的各种各样的质量问题、浪费有关的。而在其他条件都不变的情况下,如价格、成本、人员都不变,只是运用6sigma质量控制方法,如果从三西格玛质量水平提高到四西格玛管理质量水平的话,销售收人中花在质量控制的成本就可以降低5%;如果又由四西格玛质量水平提高到五西格玛质量水平的话,又能降低5%;如果能到6sigma质量的水平,那可将节约一笔巨大的财富,而节约所获的就是利润。

1995年,正是三西格玛与6sigma之间的差距,使得GE在废品、返工零件、交易错误修正、低效率和生产率损失上多付出了70亿到100亿美元。特别是当GE与一些世界顶级公司衡量比较之后,已经很清楚地看出差距,GE的产品和生产工序的水平亟待提高。韦尔奇发现,诸如惠普公司、得州仪器公司、摩托罗拉公司以及日本的丰田公司,等等,它们的产品才真正堪称世界一流,在这些公司中,质量是它们经营管理的重中之重。与这些公司相比,在产品质量以及生产流程等方面,GE都有很大的改进余地。韦尔奇说:“我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高,但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准,他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得以生存。”

韦尔奇诚恳地谈道:“通过不断地升级和更新.我们已大大提高了GE产品和服务的质量。但是,我们做得仍然远远不够,我们也仍然远远不能够与那些拥有世界顶级产品质量的公司相提并论。这些公司已超越了与其他对手竞争的境界,而是自己向自己提出挑战,从而推动产品质量到达更新、更高的层次。”于是.他决心将对质量的追求融人GE文化之中,并贯穿始终。韦尔奇开始专注干质量改进行动,几乎到了陶醉其中的状态,并且动员整个GE全力以赴。因为他确信质量的改进将成为GE发展战略方面的新突破,将使GE成为全球最具竞争力的公司。GE已经具备开展一场大规模质量运动的各种成熟条件。

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