企业实施精益六西格玛项目选择的基本流程是怎样的？（二)

三、整理改善机会并进行筛选项目

改善机会有大、有小，需要分类整理。在整理过程中可能会发现，有些改善机会用过去的常规方法便能快速解决，就没必要纳入精益六西格玛项目；有些改善机会太小需要合并整合于其它项目；有些改善机会太大需要分解成若干个适合的项目群来解决；有些改善机会在现有技术或资源条件下，难以实现，风险较大时就需要斟酌或暂存入项目库待时机成熟时解决。通过分类整理可将项目进行一次粗略的“海选”。改善机会整理结束后，依据选项标准进行项目筛选，筛选标准结合选项的两个基本原则进行评价，通常在选项前，选项标准已经确定（注：选项评价标准的制定要符合推行企业的实际，项目定位要得当。）

1、类项目多为自杀性项目，可筛掉

2、类项目可实现难度较大，暂可存于项目库

3类项目范围可能偏大，要考虑分解；部分项目可作技术攻关课题研究

4、类项目价值小、意义不大，可筛掉

5、类项目可作为黑带项目

6、类项目可用常规方法解决；部分项目也可列入绿带项目

7、项目可作为精益六西格玛绿带项目

四、明确定义项目并完成项目计划书

改善机会经过分类、整理、海选、筛选后，就形成了所谓的精益六西格玛项目，同时也确定了项目需要改善的主要方向，接下来就要明确项目的主题名称和关键的考量指标。在确定项目主题名称之前，要弄清立项的背景，必要时对项目运作过程中可能遇到的风险进行事前评估并提出适当的预防措施。对于建立的关键考量指标，要能够量化，使其能具可比性。

对于项目计划书需要陈述的事项包含以下几个方面：

1、对所选项目所涉及的过程（流程）要能够清晰界定；

2、清楚确定项目目标和范围（流程所在区域）；

3、明确项目指标和目标。项目指标不宜过多，通常选定1-2个指标较为合适，指标由基线（现状）、目标线（改善后的状况）、资格线（标杆或历史上最好的水平，也可进行计算获取）三部分组成；

4、确定项目预期的财务收益（对未来的改善结果进行预测，通常计算直接财务收益）；

5、确定项目涉及的团队成员（分为直接小组成员和小组外部支持成员）；

6、项目可能对外部客户带来的益处分析与说明；

7、项目运作的计划日程安排；

8、项目运作过程中可能需要的特别资源投入或支持等。如技术、硬件、试验等投入的大额资金，通常这部分投入要少或不用投入为佳。

五、确认项目并获得批准

项目计划书完成之后，由推进组织负责人牵头，进行第一轮确认工作并形成项目清单（为后期项目运作过程监控做好准备）。确认无误后携同财务部门负责人对项目的财务收益预测计算过程和结果进行第二轮确认；第三轮报主管高层领导批准，至此整个立项工作完成。