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你准备好了实施6西格玛(6sigma)管理吗?

张驰专栏  |      2017-07-19 20:34:14
引言:在实施任何6西格玛(6sigma)战略之前,你必须花时间思考一下这个问题:“你准备好实施6西格玛(6sigma)了吗?”如果从下面四个方面对组织进行分析的话,回答这个问题就容易多了。

在实施任何6西格玛6sigma)战略之前,你必须花时间思考一下这个问题:“你准备好实施6西格玛6sigma)了吗?”如果从下面四个方面对组织进行分析的话,回答这个问题就容易多了:

①组织的前进方向;

②组织的改进文化;

③组织的业绩表现;

④你对核心业务流程绩效的了解情况。

1、组织方向

你了解未来几年组织的发展方向吗?

①我们的战略方向清晰并且大家都知道吗?

②战略方向的愿景明确吗?员工也都清楚吗?

③我们是否知道当市场情况和经济环境发生变化时,组织将面临的各种情形?

如果你对组织的短期和长期发展方向毫无规划,那么实施6西格玛6sigma)等举措是毫无意义的。你做的事情当时看起来可能很重要,但最终是在浪费资源和精力。这就跟你还没有决定到底要同家人去什么地方旅游便开始收拾行李一样。装满冬季用品的行李包在盛夏的南非只是个累赘。如果某项业务半年内要下马,那么改进它的生产流程效率是毫无意义的。

如果贵组织目标明确,那么就更可能从6西格玛6sigma)等持续改进战略中获取真正的价值。你知道优化核心业务流程的努力最终不会白费。

2、组织文化

组织是否有持续改进的文化?

①我们的文化是否不仅适应变化,还积极主动地寻找改进方法?或者是直到事情发生才被动地做出反应?

②是不是一开始就让各个层级的重要相关人员参与到变革方案中?

③是不是给予各个层级员工权力,让他们参与改进?

④我们有没有捕捉并实施员工想法的机制?

⑤员工是否能够提升他们所在流程的能力?

如果你对这些问题的回答都是“是”,那么贵组织今天还不太需要6西格玛6sigma)来帮助推进持续成功。你们有健康的组织文化,员工从上到下群策群力。

如果你对这些问题的回答大部分都是“不”,那么6西格玛6sigma)将让你有机会大大地提升组织的文化,采用多种改进方法,让核心业务流程达到新的绩效水平。

3、经营绩效

你的经营绩效有多好?

①我们的业务经营效率如何?

②我们是否问题丛生,需要花大量的时间来“灭火”(处理问题)?

③我们是否花大量时间疲于应付问题,反而没有时间来改善某些方面?

④在生产流程中,各步骤或者某些步骤中是否存在小组之间的冲突?

⑤浪费和返工是否造成了很大损失?

⑥利润是越来越丰厚还是越来越稀薄?

⑦我们是否有明确的目标?

⑧我们是否有充足的现金和资本,以保证持续为利益相关者创造价值?

⑨我们能否达到既定的财务目标,并满足投资人和股东的经济回报预期?

当组织的某方面表现不如所愿时,那么你就很可能遭遇大的财务损失。此时,组织的改进空间很大,6西格玛6sigma)可以派上用场。组织做得好的地方,也不意味着实施6西格玛6sigma)就不会带来更多的价值。只有自满或者过度自信的组织才会觉得,恪守今日的做法就能保证明天的成功。许多前途非常光明的公司都把6西格玛6sigma)当成一种机制,用以保证将来的发展。

4、核心流程

我们有多了解核心业务流程的绩效表现?

①我们是否清楚核心业务流程的绩效表现,包括增值流程和促生价值流程?

②我们是否确定辅助流程--人力资源、财务、物流、信息技术等,能够支持主要流程以促生价值,而不是仅仅执行政策?

③我们是否知道核心业务流程的“瓶颈”在哪里?

④我们的流程能在多大程度上满足客户的要求?

⑤我们是否知道外部客户对产品和服务的要求是什么?

⑥我们是否依据客户的要求来评估和监测我们的绩效表现?

⑦我们的服务质量能跟得上产品质量吗?

⑧组织中的每个职能部门是否能够理解内部客户的要求?

⑨我们是否知道减少或杜绝主要流程(价值流)中浪费的机会有多大?

如果贵组织中有了解核心业务流程绩效表现的明确机制,那么你就有了快速应对客户需求变化的基础。虽然尚无正式的持续改进流程,但你拥有在短期内实施6西格玛6sigma)举措的基础。

如果贵组织不清楚核心业务流程的绩效表现,那么你就有机会利用6西格玛6sigma)打破“孤岛心理”,把组织变成以客户为导向。说到底,如果不改变监测和回应客户要求的方法,竞争对手很可能会夺走你的市场份额。

5、时间选择的重要性

时间选择是否得当?贵组织可能正在考虑要不要实施6西格玛(6sigma),但有时候时机不当,实施6西格玛(6sigma)或类似举措应该受到质疑。这些情况包括:

①投资的回报尚不明确

除非你拥有明确、令人信服的投资6西格玛6sigma)成功的案例,否则还是等到清楚投资回报率后再予实施。该举措必须跟组织的经济目标联系起来,否则它就会被作为一项成本而不是投资。

②企业领导层不是真正地投入

“感兴趣”和“投入”之间有着巨大的差别。如果没有企业领导层的投入,实施6西格玛6sigma)这样的大举措总是很艰难,因为它得争取到资源。如果有可能存在这种状况,那么你在选择实施方法时就应该仔细。

③做计划时只关注6西格玛6sigma)的技术层面

不管你怎么看,也不管实施范围有多大,总而言之,实施6西格玛6sigma)一定会带来“变革”。如果你没办法管理好人,让他们从内心里接受改变,那么实施6西格玛6sigma)就有失败的风险。


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